El arte y la ciencia de administrar el dinero.
domingo, 28 de diciembre de 2014
martes, 23 de diciembre de 2014
OUTPLACEMENT
Outplacement: Orientación y reinserción laboral
El libre comercio mundial y la competitividad en la era de la globalización, las crisis económicas, las privatizaciones, las fusiones de las empresas, son algunos de los generadores de Outplacement.
El Outplacement consiste en dar una asesoría en el proceso de desligamiento de la organización de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional, orientar a las personas sobre cómo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa.
Debido a que cada experiencia es individual y cada situación es diferente, el programa de trabajo tiene una fuerte orientación personalizada, a través de un paquete de herramientas (tanto técnicas como psicológicas) que le ayudan a superar y a enfrentar la separación laboral, con una visión optimista de su propio futuro.
Objetivos del Outplacement
Asesorar y brindar apoyo psicológico individual destinado a superar la situación de crisis que implica la desvinculación.
Proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular las principales habilidades con las que cuenta la persona.
Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definición de objetivos personales, así como diseñar una estrategia para alcanzarlos, acorde a su situación y a la del mercado actual. Entrenamiento específico para establecer redes de contacto, construcción de currículum vitae ejecutivo, manejo de entrevistas de selección, canales de accesos al mercado, etc. Beneficios del Outplacement para el Colaborador
Brinda asesoría y direccionamiento para sus futuras actividades, sean estas laborables o empresariales, por medio de un equipo de profesionales que brindan asesoramiento al mercado laboral con relación a los aspectos legales y jurídicos, económicos y de recursos humanos.
Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el que está inmerso.
Permite identificar sus fortalezas y los aspectos a mejorar, competencias, habilidades y estilo personal, para enfrentar con éxito los nuevos desafíos
.
Otorga la posibilidad de proveerse de informaciones beneficiosas sobre el mercado laboral, específicamente por especialidad, segmentos de industria, niveles de remuneración, etc.
Evidencia las informaciones de las posibilidades del mercado, para poder planificar su marketing personal y realizar una campaña de búsqueda activa, con eficacia. Por ejemplo: Optimizar las posibilidades a la hora de presentar su candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigación de mercado).
Beneficios del Outplacement para el Cliente
Asesoría en el proceso de desligamiento de sus colaboradores, reduciendo el conflicto emocional.
La desvinculación es percibida por el afectado como un desafío y una nueva oportunidad, mas que un quiebre.
El participante queda agradecido con la organización y sus autoridades por la preocupación demostrada, con relación a su futuro.
Se re-encuentra personal, profesional y empresarialmente, alcanzando motivación y optimismo sobre su propio futuro.
Ayuda a los demás colaboradores a percibir bienestar y seguridad de parte de la organización con respecto a su persona.
Desarrolla en forma completa la gestión de los recursos humanos.
Influye positivamente en su entorno y comunidad
Definición El “outplacement” o “reorientación laboral”, es una práctica que originariamente nace en Estados Unidos, centrada en el asesoramiento en la presentación del Currículum Vitae (CV) y en el entrenamiento en las técnicas de entrevista, sin atender a las repercusiones psicológicas que el despido tiene para cada individuo en particular (Martínez, B, 1999). Esta herramienta fue creada por los psicólogos John Drake y Jerry Beam, junto con la empresa consultora DBM en 1967. Con esta estrategia se acompaña a las empresas que se encuentran en proceso de fusión, adquisición ó consolidación y donde, para soportar los nuevos direccionamientos estratégicos sea necesario realizar cambios en la estructura organizacional (Mera, S. 2004).
El “outplacement” es el conjunto de técnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones o reestructuraciones, se debe prescindir de una parte del personal, por tanto este es un programa que trata de reorientar a estas personas para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea afectada su reputación en el mercado de trabajo ni en su vida familiar (Barrero, N. 2007). El “outplacement” también puede verse como la desvinculación programada o asistida y el proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas que están a punto de abandonar la empresa o ser transferidas a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, con un nivel de condiciones similares a las de su anterior puesto, en el menor tiempo posible (Grados, J.). Actualmente los programas de “outplacement” no sólo consideran al trabajador despedido y cesante para, sino que también consideran la orientación y reorientación de la carrera de los profesionales que buscan otra opción en su vida laboral. Esta actividad se ha profesionalizado tanto que equipos multidisciplinarios se hacen cargo de estos programas (ver “coaching” o “mentoring”) (Amador, E. y Rosebaum, C. 2003).
El libre comercio mundial y la competitividad en la era de la globalización, las crisis económicas, las privatizaciones, las fusiones de las empresas, son algunos de los generadores de Outplacement.
El Outplacement consiste en dar una asesoría en el proceso de desligamiento de la organización de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional, orientar a las personas sobre cómo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa.
Debido a que cada experiencia es individual y cada situación es diferente, el programa de trabajo tiene una fuerte orientación personalizada, a través de un paquete de herramientas (tanto técnicas como psicológicas) que le ayudan a superar y a enfrentar la separación laboral, con una visión optimista de su propio futuro.
Objetivos del Outplacement
Asesorar y brindar apoyo psicológico individual destinado a superar la situación de crisis que implica la desvinculación.
Proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular las principales habilidades con las que cuenta la persona.
Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definición de objetivos personales, así como diseñar una estrategia para alcanzarlos, acorde a su situación y a la del mercado actual. Entrenamiento específico para establecer redes de contacto, construcción de currículum vitae ejecutivo, manejo de entrevistas de selección, canales de accesos al mercado, etc. Beneficios del Outplacement para el Colaborador
Brinda asesoría y direccionamiento para sus futuras actividades, sean estas laborables o empresariales, por medio de un equipo de profesionales que brindan asesoramiento al mercado laboral con relación a los aspectos legales y jurídicos, económicos y de recursos humanos.
Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el que está inmerso.
Permite identificar sus fortalezas y los aspectos a mejorar, competencias, habilidades y estilo personal, para enfrentar con éxito los nuevos desafíos
.
Otorga la posibilidad de proveerse de informaciones beneficiosas sobre el mercado laboral, específicamente por especialidad, segmentos de industria, niveles de remuneración, etc.
Evidencia las informaciones de las posibilidades del mercado, para poder planificar su marketing personal y realizar una campaña de búsqueda activa, con eficacia. Por ejemplo: Optimizar las posibilidades a la hora de presentar su candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigación de mercado).
Beneficios del Outplacement para el Cliente
Asesoría en el proceso de desligamiento de sus colaboradores, reduciendo el conflicto emocional.
La desvinculación es percibida por el afectado como un desafío y una nueva oportunidad, mas que un quiebre.
El participante queda agradecido con la organización y sus autoridades por la preocupación demostrada, con relación a su futuro.
Se re-encuentra personal, profesional y empresarialmente, alcanzando motivación y optimismo sobre su propio futuro.
Ayuda a los demás colaboradores a percibir bienestar y seguridad de parte de la organización con respecto a su persona.
Desarrolla en forma completa la gestión de los recursos humanos.
Influye positivamente en su entorno y comunidad
Definición El “outplacement” o “reorientación laboral”, es una práctica que originariamente nace en Estados Unidos, centrada en el asesoramiento en la presentación del Currículum Vitae (CV) y en el entrenamiento en las técnicas de entrevista, sin atender a las repercusiones psicológicas que el despido tiene para cada individuo en particular (Martínez, B, 1999). Esta herramienta fue creada por los psicólogos John Drake y Jerry Beam, junto con la empresa consultora DBM en 1967. Con esta estrategia se acompaña a las empresas que se encuentran en proceso de fusión, adquisición ó consolidación y donde, para soportar los nuevos direccionamientos estratégicos sea necesario realizar cambios en la estructura organizacional (Mera, S. 2004).
El “outplacement” es el conjunto de técnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones o reestructuraciones, se debe prescindir de una parte del personal, por tanto este es un programa que trata de reorientar a estas personas para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea afectada su reputación en el mercado de trabajo ni en su vida familiar (Barrero, N. 2007). El “outplacement” también puede verse como la desvinculación programada o asistida y el proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas que están a punto de abandonar la empresa o ser transferidas a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, con un nivel de condiciones similares a las de su anterior puesto, en el menor tiempo posible (Grados, J.). Actualmente los programas de “outplacement” no sólo consideran al trabajador despedido y cesante para, sino que también consideran la orientación y reorientación de la carrera de los profesionales que buscan otra opción en su vida laboral. Esta actividad se ha profesionalizado tanto que equipos multidisciplinarios se hacen cargo de estos programas (ver “coaching” o “mentoring”) (Amador, E. y Rosebaum, C. 2003).
Comunazgo, fin de la era del líder individual
Comunazgo, fin de la era del líder individual
Yesid Barrera
Para concluir el tema sobre la incapacidad del modelo de administración en el que opera la mayor parte de las empresas, me permito señalar algunas sugerencias a incorporar en las discusiones de juntas directivas y comités de desarrollo, y atreverse a cambiar con una propuesta de mejora sustancial para el 2011.
Los empresarios de comunazgo —entendidos como aquellos que abandonan la idea de seguir preparando líderes individuales en sus organizaciones y se animan a revolucionar el negocio desde lo administrativo— tienen las siguientes mejoras en las que creen, implementan y promocionan:
1. La selección de su personal ejecutivo se convierte en el mayor reto, y por sobre los títulos y grados académicos de los candidatos se encuentra el análisis de la pasión por la vida, sus retos y sueños, el manejo emocional y la creencia en sí mismo. Rechazando de tajo a los conformistas y aquellos con complejos de superioridad.
2. No se contratan jefes, supervisores o controladores, se integran personas que traen un conocimiento, lo desean compartir, y lo colocan al servicio de los equipos de trabajo, donde cada uno se somete a una filosofía y valores institucionales.
3. Se respeta la diferencia como eje creador de la innovación y la fuerza de equipo, es una máxima de libertad en las organizaciones de comunazgo, teniendo como orientador, el debate transparente, directo y respetuoso.
4. No existe información restringida o reservada. Una vez que el candidato se convierte en colaborador tiene acceso a todos los registros, por un principio básico y de alta prioridad, se trabaja en confianza y si existe algo que sancionar en este tipo de empresas, es la deslealtad.
5. Los colaboradores tienen como prerrequisito disfrutar lo que hacen, dignificarse como personas, para que lo laboral mejore su calidad de vida, el salario no es lo más importante. Su salud, familia y futuro son los principales retos del contrato entre el colaborador y empresa.
6. En comunazgo, las empresas no encuentran sus principales discusiones en definir el precio del producto o servicio, el foco de atención primario está en definir el precio de su talento humano, lo cuidan y conservan.
7. La tecnología es indispensable y se invierte, pero la misma debe estar al servicio del talento humano y no al contrario. Comunazgo es empresa de humanos, no de máquinas.
8. Comunazgo no domestica personas, no aplica sistemas de castigos y recompensas, el modelo es de autogestión y resultados, todo lo otro es vanidad.
Sin ser una respuesta fácil, trataré de integrar en un grupo de comentarios las características obligantes que debe tener una persona que aspira a convertirse en líder, no por su propia decisión, sino por el consenso del grupo con el que trabaja y colabora; allí está la primera y gran diferencia que abordamos en Comunazgo: usted no es líder por su propia decisión, lo es por sus actos, por su ejemplo y por la mirada y aprobación de aquellos con los que trabaja. Acabemos con el paradigma de los que creen o se autoproclaman líderes, el título que pueden recibir es jefe, supervisor o director, pero líder implica un concepto mucho más amplio que el otorgado por una empresa. Para llegar a ese peldaño debemos revisar algunas de las cualidades que debe poseer un personaje de estos.
La clasificación que hago a continuación no presenta un orden especial:
1) Comunicación: el porcentaje más alto de dificultades en los equipos se debe a una mala comunicación. Cuando busque un nuevo gerente o director verifique su forma de comunicar, atrás quedaron las pruebas únicas que miden inteligencia o habilidades matemáticas. Hoy hablamos con la persona, no de cualquier tema, de nuestros problemas, su visión y forma de resolver, mientras tanto evaluamos su forma de comunicar.
2) Visionario y con iniciativa: estas dos cualidades son indispensables en un líder para marcar los territorios a futuro y paralelamente promover la ejecución, a esto le llamamos gente estratega, piensa a largo plazo y garantiza que lo diseñado se convierta en realidad.
3) Disciplina: talvez una de las más difíciles de conseguir, ese hábito que marca la diferencia entre unos y otros. Los japoneses señalan que no se trata de ser más inteligentes, la cuestión es ser disciplinados y punto. La disciplina en un equipo permite que se honre la palabra, lo que se dice, se hace; el resto es “carpintería”.
4) Energía: como bien lo expresa Jack Welch, el líder debe tener energía y a la vez ser capaz de irradiarla a otros, y se consolida cuando energiza a quienes se encuentran a su alrededor. Un líder no vive de la venta de frases o discursos, debe ser un actor directo a través del ejemplo.
Por ello acude a lo más propio, que es su energía, la traslada a otros para que la sigan reproduciendo y genera poder en todos los niveles de la organización. Terminemos con otro paradigma en la organización, el hecho de que aquel que tiene más información es más poderoso, pues eso mata cualquier equipo y nos convierte en roba datos, alimentando una que otra neurona, que finalmente morirá en ese intento.
5) Manejo de conflictos, uno de los aspectos de mayor dificultad en los grupos de trabajo es la imposibilidad de entender que somos diferentes en físico y pensamiento y que frente a ello los ejecutivos deben desarrollar habilidades para trabajar y enaltecer la diferencia y darle un tratamiento a los problemas que son lo más natural en los equipos, se hace necesario que la gente se diga las cosas en la cara y con respeto y no enrede el problema y esconda sus miedos en correos electrónicos y chismes de pasillo que lo único que logra es darle ventajas a la competencia y destruir la confianza interna.
6) Servicio. Un aspecto clave puntual y diferenciador de un líder es su disposición a servir, esa impactante cualidad de los seres humanos que entienden que la principal tarea de un integrante de un equipo es servir, entregar, dar para posteriormente recibir. Un líder que es auténtico en servir y apoyar a otros rompe con una tradición todavía latente en algunos grupos, de servilismo y burocracia, trámites, formatos, plantillas, un procedimiento detrás de otro y, por supuesto, correos para dejar constancia de quién es el inepto, cuando usted decide servir mata esas enfermedades y aviva la organización, donde solo se hace lo estrictamente necesario para hacer efectiva la estructura.
7) Compromiso. Algunos llamados líderes tienen un halo muy especial que los protege de equivocaciones, incumplimientos, atrasos y, en general, de todo aquello que sale mal, son expertos en localizar culpables y aplicar la sanción que enmienda su incompetencia de liderar el proceso y
de asumir la responsabilidad que le corresponde como líder e integrante de un equipo. Un líder comprometido es aquel que se involucra, que se sube al camión cada cierto tiempo para conocer la acción de cerca, que visita clientes, que se junta con los colegas en la planta, laboratorio o taller, que colorea, de vez en cuando, su traje y el lienzo de la organización con pintura de la realidad que vive el resto del equipo. Un líder real es aquel que enaltece los buenos resultados, los disfruta y se enorgullece de los mismos, pero cuando las noticias no traen números negros, asume su responsabilidad, no huye a buscar su escritorio para elaborar una estadística que lo libera de la responsabilidad, la claridad moral de un líder está cuando señala las equivocaciones cometidas en el procesos y los posibles errores del equipo, donde él es parte.
8) Un ingrediente final es la obligación que tiene de saber leer las diferentes situaciones y descubrir las oportunidades que traen, en especial cuando se pasa por momentos difíciles, lo que requiere una actitud positiva. Un líder tiene esa capacidad de estar en medio de la tormenta, analizando qué puede hacer con el agua como recurso y no solo mojándose, observando cómo atrapar el rayo amenazante para utilizar esa energía y no solo buscando cómo huir para protegerse, el líder positivo siempre puede ver en la oscuridad. Hasta la próxima. Incluimos en el presente artículo a manera de resumen, otras características de ese líder que sin complejos lleva las organizaciones por un sendero diferente, un poco extraño para algunos, pero consolidándose por los resultados que ofrece. Los resultados en las organizaciones de Comunazgo tienen un componente estratégico; cuando hablan de resultados no se refieren exclusivamente a los estados de pérdidas y ganancias. Comunazgo incluye: la preocupación por un mejor estado de salud corporal, apoyo para conseguir equilibrios emocionales y mentales de toda su gente, y una disposición natural por las familias de quienes se encuentran vinculados.
Comunazgo abarata la inversión en costosas y blindadas oficinas que tienen elevadas paredes para conservar información, pues al mejorar los niveles de confianza, se abren los espacios y las personas trabajan mejor, la comunicación es más directa y real, se liquida gran parte de la burocracia que genera el chat, correo electrónico o la “reunionitis” y se enaltece la palabra y su valor, con miradas a los ojos, dejando de lado una serie de íconos con caritas en muchos casos engañosas, pues el que coloca una sonriente, no necesariamente se está sintiendo así. Comunazgo alerta sobre el peligro de no saber usar la tecnología en las organizaciones de hoy, colocando una herramienta tan valiosa en contra y no a favor. Comunazgo, como cualquier otra propuesta, tendrá entusiastas y decididos gerentes, directores y presidentes que desean acompañar los esfuerzos del capital, con un modelo de gestión que toma compromiso de todos y no de unos cuantos. Comunazgo también tiene una serie de detractores y los hemos encontrado en nuestro ejercicio de consultoría.
Hemos señalado en el libro dicha gama de ejecutivos que, amparados en un modelo atrasado que da poder, jerarquía y un único liderazgo para él o ella, prefieran matar la propuesta en su propia decisión de no admitirlo como fórmula posible ni experimental. Dentro de las características de los líderes de Comunazgo señalamos que es necesario asumir la responsabilidad que implica ese momento, circunstancia o vivencia. Comunazgo no considera al líder desde la posición o la jerarquía, lo ubica en todos los lugares de la empresa y por eso deja de ser exclusivo y se vuelve natural en la organización. Para hacer realidad la propuesta se necesita carácter, ese componente que nos facilita hacer lo que consideramos apropiado, proponiendo un esfuerzo individual consciente y verificable, un beneficio grupal amparado en resultados. Hasta la próxima.
Yesid Barrera
Para concluir el tema sobre la incapacidad del modelo de administración en el que opera la mayor parte de las empresas, me permito señalar algunas sugerencias a incorporar en las discusiones de juntas directivas y comités de desarrollo, y atreverse a cambiar con una propuesta de mejora sustancial para el 2011.
Los empresarios de comunazgo —entendidos como aquellos que abandonan la idea de seguir preparando líderes individuales en sus organizaciones y se animan a revolucionar el negocio desde lo administrativo— tienen las siguientes mejoras en las que creen, implementan y promocionan:
1. La selección de su personal ejecutivo se convierte en el mayor reto, y por sobre los títulos y grados académicos de los candidatos se encuentra el análisis de la pasión por la vida, sus retos y sueños, el manejo emocional y la creencia en sí mismo. Rechazando de tajo a los conformistas y aquellos con complejos de superioridad.
2. No se contratan jefes, supervisores o controladores, se integran personas que traen un conocimiento, lo desean compartir, y lo colocan al servicio de los equipos de trabajo, donde cada uno se somete a una filosofía y valores institucionales.
3. Se respeta la diferencia como eje creador de la innovación y la fuerza de equipo, es una máxima de libertad en las organizaciones de comunazgo, teniendo como orientador, el debate transparente, directo y respetuoso.
4. No existe información restringida o reservada. Una vez que el candidato se convierte en colaborador tiene acceso a todos los registros, por un principio básico y de alta prioridad, se trabaja en confianza y si existe algo que sancionar en este tipo de empresas, es la deslealtad.
5. Los colaboradores tienen como prerrequisito disfrutar lo que hacen, dignificarse como personas, para que lo laboral mejore su calidad de vida, el salario no es lo más importante. Su salud, familia y futuro son los principales retos del contrato entre el colaborador y empresa.
6. En comunazgo, las empresas no encuentran sus principales discusiones en definir el precio del producto o servicio, el foco de atención primario está en definir el precio de su talento humano, lo cuidan y conservan.
7. La tecnología es indispensable y se invierte, pero la misma debe estar al servicio del talento humano y no al contrario. Comunazgo es empresa de humanos, no de máquinas.
8. Comunazgo no domestica personas, no aplica sistemas de castigos y recompensas, el modelo es de autogestión y resultados, todo lo otro es vanidad.
Sin ser una respuesta fácil, trataré de integrar en un grupo de comentarios las características obligantes que debe tener una persona que aspira a convertirse en líder, no por su propia decisión, sino por el consenso del grupo con el que trabaja y colabora; allí está la primera y gran diferencia que abordamos en Comunazgo: usted no es líder por su propia decisión, lo es por sus actos, por su ejemplo y por la mirada y aprobación de aquellos con los que trabaja. Acabemos con el paradigma de los que creen o se autoproclaman líderes, el título que pueden recibir es jefe, supervisor o director, pero líder implica un concepto mucho más amplio que el otorgado por una empresa. Para llegar a ese peldaño debemos revisar algunas de las cualidades que debe poseer un personaje de estos.
La clasificación que hago a continuación no presenta un orden especial:
1) Comunicación: el porcentaje más alto de dificultades en los equipos se debe a una mala comunicación. Cuando busque un nuevo gerente o director verifique su forma de comunicar, atrás quedaron las pruebas únicas que miden inteligencia o habilidades matemáticas. Hoy hablamos con la persona, no de cualquier tema, de nuestros problemas, su visión y forma de resolver, mientras tanto evaluamos su forma de comunicar.
2) Visionario y con iniciativa: estas dos cualidades son indispensables en un líder para marcar los territorios a futuro y paralelamente promover la ejecución, a esto le llamamos gente estratega, piensa a largo plazo y garantiza que lo diseñado se convierta en realidad.
3) Disciplina: talvez una de las más difíciles de conseguir, ese hábito que marca la diferencia entre unos y otros. Los japoneses señalan que no se trata de ser más inteligentes, la cuestión es ser disciplinados y punto. La disciplina en un equipo permite que se honre la palabra, lo que se dice, se hace; el resto es “carpintería”.
4) Energía: como bien lo expresa Jack Welch, el líder debe tener energía y a la vez ser capaz de irradiarla a otros, y se consolida cuando energiza a quienes se encuentran a su alrededor. Un líder no vive de la venta de frases o discursos, debe ser un actor directo a través del ejemplo.
Por ello acude a lo más propio, que es su energía, la traslada a otros para que la sigan reproduciendo y genera poder en todos los niveles de la organización. Terminemos con otro paradigma en la organización, el hecho de que aquel que tiene más información es más poderoso, pues eso mata cualquier equipo y nos convierte en roba datos, alimentando una que otra neurona, que finalmente morirá en ese intento.
5) Manejo de conflictos, uno de los aspectos de mayor dificultad en los grupos de trabajo es la imposibilidad de entender que somos diferentes en físico y pensamiento y que frente a ello los ejecutivos deben desarrollar habilidades para trabajar y enaltecer la diferencia y darle un tratamiento a los problemas que son lo más natural en los equipos, se hace necesario que la gente se diga las cosas en la cara y con respeto y no enrede el problema y esconda sus miedos en correos electrónicos y chismes de pasillo que lo único que logra es darle ventajas a la competencia y destruir la confianza interna.
6) Servicio. Un aspecto clave puntual y diferenciador de un líder es su disposición a servir, esa impactante cualidad de los seres humanos que entienden que la principal tarea de un integrante de un equipo es servir, entregar, dar para posteriormente recibir. Un líder que es auténtico en servir y apoyar a otros rompe con una tradición todavía latente en algunos grupos, de servilismo y burocracia, trámites, formatos, plantillas, un procedimiento detrás de otro y, por supuesto, correos para dejar constancia de quién es el inepto, cuando usted decide servir mata esas enfermedades y aviva la organización, donde solo se hace lo estrictamente necesario para hacer efectiva la estructura.
7) Compromiso. Algunos llamados líderes tienen un halo muy especial que los protege de equivocaciones, incumplimientos, atrasos y, en general, de todo aquello que sale mal, son expertos en localizar culpables y aplicar la sanción que enmienda su incompetencia de liderar el proceso y
de asumir la responsabilidad que le corresponde como líder e integrante de un equipo. Un líder comprometido es aquel que se involucra, que se sube al camión cada cierto tiempo para conocer la acción de cerca, que visita clientes, que se junta con los colegas en la planta, laboratorio o taller, que colorea, de vez en cuando, su traje y el lienzo de la organización con pintura de la realidad que vive el resto del equipo. Un líder real es aquel que enaltece los buenos resultados, los disfruta y se enorgullece de los mismos, pero cuando las noticias no traen números negros, asume su responsabilidad, no huye a buscar su escritorio para elaborar una estadística que lo libera de la responsabilidad, la claridad moral de un líder está cuando señala las equivocaciones cometidas en el procesos y los posibles errores del equipo, donde él es parte.
8) Un ingrediente final es la obligación que tiene de saber leer las diferentes situaciones y descubrir las oportunidades que traen, en especial cuando se pasa por momentos difíciles, lo que requiere una actitud positiva. Un líder tiene esa capacidad de estar en medio de la tormenta, analizando qué puede hacer con el agua como recurso y no solo mojándose, observando cómo atrapar el rayo amenazante para utilizar esa energía y no solo buscando cómo huir para protegerse, el líder positivo siempre puede ver en la oscuridad. Hasta la próxima. Incluimos en el presente artículo a manera de resumen, otras características de ese líder que sin complejos lleva las organizaciones por un sendero diferente, un poco extraño para algunos, pero consolidándose por los resultados que ofrece. Los resultados en las organizaciones de Comunazgo tienen un componente estratégico; cuando hablan de resultados no se refieren exclusivamente a los estados de pérdidas y ganancias. Comunazgo incluye: la preocupación por un mejor estado de salud corporal, apoyo para conseguir equilibrios emocionales y mentales de toda su gente, y una disposición natural por las familias de quienes se encuentran vinculados.
Comunazgo abarata la inversión en costosas y blindadas oficinas que tienen elevadas paredes para conservar información, pues al mejorar los niveles de confianza, se abren los espacios y las personas trabajan mejor, la comunicación es más directa y real, se liquida gran parte de la burocracia que genera el chat, correo electrónico o la “reunionitis” y se enaltece la palabra y su valor, con miradas a los ojos, dejando de lado una serie de íconos con caritas en muchos casos engañosas, pues el que coloca una sonriente, no necesariamente se está sintiendo así. Comunazgo alerta sobre el peligro de no saber usar la tecnología en las organizaciones de hoy, colocando una herramienta tan valiosa en contra y no a favor. Comunazgo, como cualquier otra propuesta, tendrá entusiastas y decididos gerentes, directores y presidentes que desean acompañar los esfuerzos del capital, con un modelo de gestión que toma compromiso de todos y no de unos cuantos. Comunazgo también tiene una serie de detractores y los hemos encontrado en nuestro ejercicio de consultoría.
Hemos señalado en el libro dicha gama de ejecutivos que, amparados en un modelo atrasado que da poder, jerarquía y un único liderazgo para él o ella, prefieran matar la propuesta en su propia decisión de no admitirlo como fórmula posible ni experimental. Dentro de las características de los líderes de Comunazgo señalamos que es necesario asumir la responsabilidad que implica ese momento, circunstancia o vivencia. Comunazgo no considera al líder desde la posición o la jerarquía, lo ubica en todos los lugares de la empresa y por eso deja de ser exclusivo y se vuelve natural en la organización. Para hacer realidad la propuesta se necesita carácter, ese componente que nos facilita hacer lo que consideramos apropiado, proponiendo un esfuerzo individual consciente y verificable, un beneficio grupal amparado en resultados. Hasta la próxima.
Diferencia entre Mentoring y Coaching
Diferencia entre Mentoring y Coaching
Con relación a este tema se plantea en la Harvard Business Essentials (2005), que la diferencia fundamental entre Mentoring y Coaching se basa en que este último, está relacionado con el trabajo que el cochaee realiza, y, el primero con su carrera profesional. Para apoyar esta afirmación es necesario revisar los alcances de cada uno de los aspectos involucrados. Partiendo de la definición de Coaching como un proceso interactivo mediante el cual, jefes y supervisores tratan de solucionar problemas de rendimiento o desarrollar capacidades de los empleados. El proceso se basa en la colaboración y está formado por tres componentes: ayuda técnica, apoyo personal y reto individual. Estos tres elementos están unidos por vínculo emocional, entre las personas involucradas. En este proceso la valoración de resultados a menudo revela oportunidades de entrenamiento. Éste generalmente se logra a través de un proceso de cuatro pasos: Observación, discusión, entrenamiento activo y seguimiento.
Por otra parte, se afirma que un mentor es una persona que ayuda a otra a experimentar un crecimiento personal a través del aprendizaje. Mentoring, es el ofrecimiento de consejos, formación o guía que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de la otra.
El mentoring pretende apoyar el desarrollo personal mediante funciones profesionales y psicosociales. Las funciones profesionales implican patrocinio, entrenamiento, protección, exposición y desafío; se trata de actividades muy relacionadas con la actividad en el trabajo. Por otro lado, las funciones psicosociales se ocupan del ser interior de la persona objeto de las acciones del mentor: su forma de comportarse, los valores del lugar de trabajo, los dilemas personales y el sentimiento de aceptación por parte del grupo. No se limita al desarrollo de un escaso conjunto de habilidades o comportamiento, sino que se ocupa de toda la persona y de su carrera profesional.
De lo antes planteado se concluye, que el alcance del mentoring es ampliamente más grande que el coaching, que es, en sí, un subgrupo del mentoring.
A continuación se presenta un cuadro resumen con las principales diferencias entre Mentoring y Coaching.
Coaching Principales Objetivos
Apoyar y guiar el crecimiento del protegido.
Funciones: Lo principal es escuchar, proporcionar un modelo a seguir y hacer sugerencias y conexiones. Atención: Problemas inmediatos y oportunidades de aprendizaje.
Mentoring Principales Objetivos
Corregir un comportamiento inadecuado, mejorar el rendimiento e impartir habilidades que el empleado necesita para aceptar nuevas responsabilidades.
Funciones: Destacan las instrucciones sobre lo que hay que hacer seguidas de Feedback. Atención: Desarrollo a largo plazo de la carrera profesional
Con relación a este tema se plantea en la Harvard Business Essentials (2005), que la diferencia fundamental entre Mentoring y Coaching se basa en que este último, está relacionado con el trabajo que el cochaee realiza, y, el primero con su carrera profesional. Para apoyar esta afirmación es necesario revisar los alcances de cada uno de los aspectos involucrados. Partiendo de la definición de Coaching como un proceso interactivo mediante el cual, jefes y supervisores tratan de solucionar problemas de rendimiento o desarrollar capacidades de los empleados. El proceso se basa en la colaboración y está formado por tres componentes: ayuda técnica, apoyo personal y reto individual. Estos tres elementos están unidos por vínculo emocional, entre las personas involucradas. En este proceso la valoración de resultados a menudo revela oportunidades de entrenamiento. Éste generalmente se logra a través de un proceso de cuatro pasos: Observación, discusión, entrenamiento activo y seguimiento.
Por otra parte, se afirma que un mentor es una persona que ayuda a otra a experimentar un crecimiento personal a través del aprendizaje. Mentoring, es el ofrecimiento de consejos, formación o guía que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de la otra.
El mentoring pretende apoyar el desarrollo personal mediante funciones profesionales y psicosociales. Las funciones profesionales implican patrocinio, entrenamiento, protección, exposición y desafío; se trata de actividades muy relacionadas con la actividad en el trabajo. Por otro lado, las funciones psicosociales se ocupan del ser interior de la persona objeto de las acciones del mentor: su forma de comportarse, los valores del lugar de trabajo, los dilemas personales y el sentimiento de aceptación por parte del grupo. No se limita al desarrollo de un escaso conjunto de habilidades o comportamiento, sino que se ocupa de toda la persona y de su carrera profesional.
De lo antes planteado se concluye, que el alcance del mentoring es ampliamente más grande que el coaching, que es, en sí, un subgrupo del mentoring.
A continuación se presenta un cuadro resumen con las principales diferencias entre Mentoring y Coaching.
Coaching Principales Objetivos
Apoyar y guiar el crecimiento del protegido.
Funciones: Lo principal es escuchar, proporcionar un modelo a seguir y hacer sugerencias y conexiones. Atención: Problemas inmediatos y oportunidades de aprendizaje.
Mentoring Principales Objetivos
Corregir un comportamiento inadecuado, mejorar el rendimiento e impartir habilidades que el empleado necesita para aceptar nuevas responsabilidades.
Funciones: Destacan las instrucciones sobre lo que hay que hacer seguidas de Feedback. Atención: Desarrollo a largo plazo de la carrera profesional
Coaching y Mentoring: definición, diferencia y similitudes
Son dos conceptos que aluden a procesos distintos.
Aunque la diferencia es solo de grado.
El Mentoring, es el proceso en el cual un mentor (“maestro”) contribuye con un mentee(¿?) o mentorizado(¿?) (“aprendiz”) para que éste desarrolle todas sus potencialidades: físicas, sicológicas, sociales, laborales, etcétera. En el portal de la Universidad de Deusto (España), se nos recuerda que: “El mentoring debe su nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo íntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente.”
El Coaching, es el proceso en el cual un coach (“maestro”) contribuye con un coachee (“aprendiz”) para que éste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente las de naturaleza profesional. Por ello es que ahora se habla de coaching ejecutivo o coaching empresarial, por ejemplo.
Entonces, todo mentor es un coach, pero no todo coach es un mentor.
Hay quienes prefieren no hacer distingo y, abarcándolo todo, solo hablan de coaching. Pero como no pueden negar la diferencia de grado han creado la expresión coaching ontológico, en reemplazo de mentoring.
Entre otras cosas, tienen en común lo siguiente:
El “aprendiz” no recibe el conocimiento, lo descubre
El “maestro” no enseña, es un facilitador
El “aprendiz” reconoce y respeta la sapiencia del “maestro”
El “maestro” sabe y acepta que “el aprendiz” lo puede superar
Aunque la diferencia es solo de grado.
El Mentoring, es el proceso en el cual un mentor (“maestro”) contribuye con un mentee(¿?) o mentorizado(¿?) (“aprendiz”) para que éste desarrolle todas sus potencialidades: físicas, sicológicas, sociales, laborales, etcétera. En el portal de la Universidad de Deusto (España), se nos recuerda que: “El mentoring debe su nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo íntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente.”
El Coaching, es el proceso en el cual un coach (“maestro”) contribuye con un coachee (“aprendiz”) para que éste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente las de naturaleza profesional. Por ello es que ahora se habla de coaching ejecutivo o coaching empresarial, por ejemplo.
Entonces, todo mentor es un coach, pero no todo coach es un mentor.
Hay quienes prefieren no hacer distingo y, abarcándolo todo, solo hablan de coaching. Pero como no pueden negar la diferencia de grado han creado la expresión coaching ontológico, en reemplazo de mentoring.
Entre otras cosas, tienen en común lo siguiente:
El “aprendiz” no recibe el conocimiento, lo descubre
El “maestro” no enseña, es un facilitador
El “aprendiz” reconoce y respeta la sapiencia del “maestro”
El “maestro” sabe y acepta que “el aprendiz” lo puede superar
lunes, 22 de diciembre de 2014
MENTORING
MENTORING
• El Origen y la Definición
El Mentoring, que llega a nuestros días como vocablo anglosajón y estrategia
de desarrollo de los recursos humanos, es sin embargo una idea muy antigua
que tiene su origen en el personaje de Mentor de la Odisea de Homero, que es
el Consejero o Guía a quien Ulises encomienda la educación de su hijo
Telémaco.
Sobre las definiciones que de Mentor como personaje aparecen en
distintas obras es interesante destacar una que refleja en pocas palabras cual
es el papel de un Mentor: " Estimulador de Retos de Telémaco"
No debemos olvidar, que en los orígenes y en la historia están las
explicaciones de muchos de los fenómenos actuales, concretamente y por lo
que se refiere al Mentoring no solo se practicaba por los filósofos como método
de aprendizaje, sino que es toda una filosofía de trabajo de gran aplicación al
ámbito empresarial, pues dirigir, que es la función básica de cualquier
empresario, no es únicamente perseguir el éxito y alcanzar resultados, sino
también aprender, enseñar y enseñar a aprender a las personas y equipos que
nos rodean.
El recurso más importante de toda organización es el humano, el mentoring se
revela como un elemento más de humanización de las relaciones personales
en las organizaciones.
Conviene ya empezar a definir que es el mentoring, y para ello vamos a dar
una definición genérica: es una forma de desarrollo humano en la cual una
persona ( mentor) invierte tiempo, energía y conocimiento para asistir a otra
( mentorizado, tutelado, pupilo, discípulo ) en el desarrollo de sus habilidades y
en su crecimiento personal.
El mentor es aquel que ofrece sus conocimientos, su perspectiva, su sabiduría,
su capacidad de comprensión, a otra persona, para la cual resultan
especialmente valiosos.
• Ámbitos de aplicación del MENTORING
Como forma de desarrollo humano, es una herramienta a utilizar en diversos
ámbitos, a este respecto M. Rosa Soler, autora de una tesis doctoral sobre el
significado del mentoring en la vida de la empresa, señala tres ámbitos:
EMPRESARIAL, EDUCATIVO, DE LA COMUNIDAD, dentro de cada uno de
ellos las situaciones en las que se puede aplicar son diversas.
El mentoring como tutoría de los jóvenes empresarios, es una de las posibles
situaciones en las que se puede aplicar dentro del ámbito de la comunidad. Se
ha entendido que el ayudar a los empresarios noveles en los primeros años de
su actividad es una forma de contribuir al progreso social y económico de toda
la comunidad, dado que la actividad empresarial cobra un papel muy
importante en el progreso de cualquier país.
Estas son actualmente las tesis que imperan en el Libro Verde del Espíritu
Empresarial aprobado por la Unión Europea, donde también aparecen
referencias hacia el papel de los mentores como posible buena práctica que
contribuye a fortalecer el espíritu de empresa y a mejorar la consolidación de
las empresas noveles.
• Elementos esenciales del MENTORING
De la abundante bibliografía, es conveniente resaltar varias ideas claves que
ponen de relieve tanto la importancia del mentoring como herramienta en
nuestros días en todos los ámbitos, así como de sus elementos esenciales.
• El mentoring es un método de APRENDIZAJE, lo que supone que la
responsabilidad sobre el desarrollo y la formación la asume el propio
individuo. Se supera el concepto de formación y enseñanza para pasar
al de aprendizaje, se comienza a hablar de las ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN, aquellas en las que los individuos no solo se
responsabilizan de su trabajo sino también de su aprendizaje. Los
líderes del futuro en contrapartida serán aquellos partidarios de ayudar a
los demás en su desarrollo profesional y personal...
• En el mentoring se establece una RELACION entre dos personas, y se
trata de una relación voluntaria, basada en la confianza y la
comprensión, y sobre todo en el deseo de ayudar del mentor y el deseo
de aprender del mentorizado.
A este respecto, MARGO MURRAY, una de las más destacadas
profesionales de los Estados Unidos y autora de diversos libros sobre el
mentoring, señala como claves para que esa ayuda sea efectiva que hay
que saber preguntar, hay que saber escuchar empáticamente, hay que
saber que decir, cómo decirlo y cuando decirlo.
El mentor debe guiar basado en su experiencia.
• El mentoring no es lo mismo que el coaching, que es otra herramienta
de gestión de los recursos humanos.
• El proceso
Antes de adentrarnos en el proceso del mentoring, conviene distinguir tres
posibles tipos de mentoring:
SITUACIONAL/PUNTUAL: Ocurre cuando un individuo proporciona una
información correcta o unas ideas en un momento concreto o en el momento
más adecuado para otra persona. Se trata de una ayuda puntual en una
respuesta a una necesidad concreta pero sin ser consciente del impacto o
resultado de dicha intervención en la otra persona. Incluso el mentorizado
tampoco es consciente en ese momento de que el consejo, información o idea
les es de gran ayuda, suele aparecer dicha consciencia a más largo plazo.
INFORMAL: Puede llegar a producirse durante toda una vida y parte del mentor
que de forma voluntaria comparte con otra persona, su tutelado, todas sus
experiencias, ideas y habilidades.
FORMAL O ESTRUCTURADO: Existe una planificación previa y por tanto unos
objetivos a alcanzar con el proceso y que están relacionados con la
organización o ámbito donde va a introducirse el mentoring.
En este tipo de mentoring en la relación se introduce un tercero, el coordinador,
que es quien realiza el seguimiento del proceso con el fin de alcanzar los
objetivos y lo que es más importante aún será el responsable de la selección
de los mentores y del emparejamiento entre mentor y tutelado.
• Personajes o componentes del MENTORING
Cuando hablamos del proceso que debe seguir el mentoring, estamos
hablando del MENTORING FORMAL O ESTRUCTURADO, en él como ya
hemos señalado los personajes son :
MENTOR, es quien ejerce de guía en el proceso de aprendizaje del tutelado,
más que hablar de una definición de mentor, debemos referirnos a las
cualidades necesarias para serlo :
- Deseo de ayudar
- Tener una buena credibilidad basada en el ejemplo
- Disponer de tiempo y energía ( intensidad, fuerza y vigor)
- Estar al día respecto a conocimientos: en el mentoring hay un trasvase
continuo de información, el mentor debe ofrecer alternativas, abrir caminos
- Tener ganas de aprender
- Comprometerse
- Saber compartir
- Interés en desarrollar a otras personas
- Habilidades interpersonales: escucha activa, formulación de preguntas,
comunicación asertiva
- Mostrar confianza
- Ser honesto
Con respecto al MENTOR todo proceso de Mentoring debe comenzar por una
adecuada selección de los mismos ya que de ello depende al menos un 50%
del éxito del programa. Entre las distintas alternativas me inclino por una sesión
informativa colectiva acerca de cual es el papel del mentor y las cualidades que
debe reunir, incluyendo la participación de personas que ya hayan actuado
como mentores y que cuenten su experiencia. A partir de aquí una invitación a
participar voluntariamente en el programa y luego una adecuada selección por
parte del coordinador basada en cumplimentación de cuestionarios y
entrevistas personales. Es asimismo muy conveniente realizar contactos con
personas próximas al candidato para conocer su trayectoria personal y
profesional.
Una vez seleccionada la cartera de mentores deben pasar un proceso de
formación encaminado a que el mentor desempeñe adecuadamente su rol :
responder a las necesidades del tutelado, asertividad, proporcionar feedback,
guiar, proporcionar ideas e información, confrontar, alentar, explorar opciones.
En lo que se refiere a la formación el primer paso es hacer tomar conciencia de
la importancia del papel a desempeñar, para ello es útil realizar talleres y
mesas redondas donde confrontar ideas, intercambios de experiencias con
mentores, desarrollo de habilidades a través de formación, role-plays, estudios
de caso.
Pero el resultado del mentoring depende también de la actitud del tutelado, de
ahí que se hable de las características que debe poseer el tutelado: mente
abierta, ansia de aprender, responsabilidad, curiosidad, autocrítica, deseo de
progresar, flexibilidad, aceptación de críticas.
En todo caso lo principal es informar a los posibles tutelados sobre lo que es el
mentoring, que pueden obtener y esperar del proceso y cuales son los roles
que tienen que desempeñar cada uno de los implicados. Es muy importante
insistir en que como mínimo el tutelado tiene que responsabilizarse de su
propio aprendizaje y para ello debe marcar los aspectos sobre los que quiere
trabajar, debe ser sincero sobre su situación de partida y llegada, debe
establecer un plan de trabajo y cumplirlo y debe tener claro que es él, el que
debe resolver los problemas ( evitar la delegación hacia arriba).
En el ámbito de los empresarios noveles me parece adecuado realizar
sesiones colectivas informativas sobre el contenido del mentoring y los papeles
a desarrollar por cada parte, así como pequeños seminarios sobre aspectos
concretos de la gestión empresarial para detectar necesidades a cubrir. Podría
ser también de utilidad el organizar mesas redondas con mentores y tutelados
de programas anteriores para conocer su experiencia y lo que han obtenido del
programa.
Por último debemos exponer el papel del coordinador, que no es otro que el de
mantener la finalidad y los objetivos del proceso, evitar problemas que puedan
surgir entre mentor y tutelado, y resolverlos rápidamente en caso de que
ocurran. Una de sus funciones más determinantes es la de seleccionar a los
mentores y realizar los emparejamientos ( experiencia en recursos humanos y
grandes habilidades interpersonales) así como realizar un seguimiento de la
relación.
El verdadero proceso del mentoring comienza con la formación de parejas y a
este respecto existen múltiples teorías y opiniones encontradas sobre si deben
ser o no del mismo sexo, si el mentor debe tener más edad que el mentorizado,
si es necesario tener una formación académica superior. Quizás esta sea la
parte más difícil y de la que depende el éxito del programa pues la clave está
en algo tan etéreo como la química.
Tratándose de una relación personal, la comunicación es básica, pues va a ser
el vehículo que conduce al desarrollo o aprendizaje, su eficacia depende de
que exista un respeto mutuo, confianza, consenso, honestidad, franqueza,
satisfacción mutua. Al tratarse de una relación implica una duración en el
tiempo. El existo de un programa de mentoring no se consigue de forma
automática, las actitudes y comportamientos de cada uno de los componentes
son desarrollados y practicados.
En los inicios de la relación, una vez realizado el emparejamiento, el objetivo es
conocerse mutuamente y construir una relación de confianza. En esta fase el
mentor asume un papel de mayor peso pues aquí es donde debe conocer al
tutelado, explorar posibilidades, detectar necesidades, marcar objetivos y
planificar.
El MENTOR debe convertirse aquí y asumir el rol de INTERROGADOR al estilo
de Sócrates, y a uno de sus mayores pensadores y para algunos padre de la
filosofía, SÓCRATES, el partero de las ideas. El mentoring es un proceso de
dentro a fuera el tutelado posee un potencial en conocimiento, capacidades y
habilidades que a veces ni el mismo conoce ( La máxima de Sócrates era “
Conócete a ti mismo”) o no sabe aplicar, el mentor ayuda a que el tutelado de a
luz, exteriorice ese potencial, y lo hace desplegando el arte de preguntar.
En los inicios deben fijarse los objetivos que el tutelado quiere alcanzar con el
programa y el plan de trabajo a desarrollar para lograrlos.
En este momento deben quedar también bien definidos los términos de la
relación, el tutelado debe conocer claramente que tiene que aportar y que va a
recibir del mentor.
• Cual es el papel del mentorizado? Qué debe aportar al proceso?
• Madurez para ser consecuente en sus comportamientos.
• Disposición a realizar una inversión en sí mismo y voluntad para acometer los
cambios personales y profesionales que le van a afectar.
• Apertura a nuevos entornos, asuntos, personas, situaciones- y ansia por
aprender de ellos.
• Sinceridad respecto a sus necesidades y deficiencias.
• Autocrítica y apertura a la retroalimentación.
• Proactividad en la relación personalizada con el mentor.
• Asunción de la responsabilidad de gestión de su propio aprendizaje
• Humildad para aprender
• El mentor
No es un asesor técnico, no asesora sobre cuestiones legales de la empresa,
no asesora sobre como elaborar el plan de negocio, no emite dictámenes, no
soluciona problemas, ayuda a resolverlos, potenciando el aprendizaje de su
tutelado, impulsando el desarrollo de las capacidades más acordes con su
potencial. No se trata de formar conocimiento si no de aprender de los
comportamientos. No es un coach, ni un profesor. No tienen que ser expertos
que conozcan y sepan de todo.
• Qué hacen los mentores?
• Facilitan el desarrollo del emprendedor o empresario novel ayudándolos a
superar los obstáculos y brindándoles las herramientas para garantizar el éxito
de su proyecto.
• Fijan etapas y metas de acuerdo con el emprendedor
• Apoyan, estimulan, guían, comunican.
• General un proceso de retroalimentación entre las dos partes de la relación
• Posicionan a los emprendedores y empresarios noveles dentro del mundo
empresarial, abriendo cauces, estableciendo relaciones.
• Que no deben hacer los mentores?
Tomar decisiones por sus discípulos.
Establecer unilateralmente las etapas o metas
Garantizar el existo
Solucionar problemas
Crear dependencia en el tutelado
Pretender que el tutelado sea una prolongación de su persona.
Una vez consolidada la relación, establecidos los objetivos y diseñado el plan
de acción, el tutelado debe tomar las riendas de la relación y ser proactivo. El
contenido de las sesiones vendrá determinado por el tutelado. Se revisa el
proceso, se valora el cumplimiento de objetivos, se revisa el plan de trabajo. Se
discuten los problemas surgidos, los logros obtenidos, establecer fechas
próximos encuentros.
El plan de trabajo o plan de acción debe ser específico, mensurable,
alcanzable, realista y con un tiempo límite.
La finalización del programa debería venir dada por el logro de objetivos, si
bien en muchos casos está fijada de antemano con un límite temporal marcado
desde el exterior. En la finalización debe ser preparada la separación.
En este momento el tutelado debe cumplimentar un cuestionario donde se
valore su proceso de aprendizaje, el papel desempeñado por el mentor y los
resultados que ha obtenido con el mentoring comparando su situación de
partida y llegada. Este cuestionario es de gran utilidad para el coordinador.
• El Origen y la Definición
El Mentoring, que llega a nuestros días como vocablo anglosajón y estrategia
de desarrollo de los recursos humanos, es sin embargo una idea muy antigua
que tiene su origen en el personaje de Mentor de la Odisea de Homero, que es
el Consejero o Guía a quien Ulises encomienda la educación de su hijo
Telémaco.
Sobre las definiciones que de Mentor como personaje aparecen en
distintas obras es interesante destacar una que refleja en pocas palabras cual
es el papel de un Mentor: " Estimulador de Retos de Telémaco"
No debemos olvidar, que en los orígenes y en la historia están las
explicaciones de muchos de los fenómenos actuales, concretamente y por lo
que se refiere al Mentoring no solo se practicaba por los filósofos como método
de aprendizaje, sino que es toda una filosofía de trabajo de gran aplicación al
ámbito empresarial, pues dirigir, que es la función básica de cualquier
empresario, no es únicamente perseguir el éxito y alcanzar resultados, sino
también aprender, enseñar y enseñar a aprender a las personas y equipos que
nos rodean.
El recurso más importante de toda organización es el humano, el mentoring se
revela como un elemento más de humanización de las relaciones personales
en las organizaciones.
Conviene ya empezar a definir que es el mentoring, y para ello vamos a dar
una definición genérica: es una forma de desarrollo humano en la cual una
persona ( mentor) invierte tiempo, energía y conocimiento para asistir a otra
( mentorizado, tutelado, pupilo, discípulo ) en el desarrollo de sus habilidades y
en su crecimiento personal.
El mentor es aquel que ofrece sus conocimientos, su perspectiva, su sabiduría,
su capacidad de comprensión, a otra persona, para la cual resultan
especialmente valiosos.
• Ámbitos de aplicación del MENTORING
Como forma de desarrollo humano, es una herramienta a utilizar en diversos
ámbitos, a este respecto M. Rosa Soler, autora de una tesis doctoral sobre el
significado del mentoring en la vida de la empresa, señala tres ámbitos:
EMPRESARIAL, EDUCATIVO, DE LA COMUNIDAD, dentro de cada uno de
ellos las situaciones en las que se puede aplicar son diversas.
El mentoring como tutoría de los jóvenes empresarios, es una de las posibles
situaciones en las que se puede aplicar dentro del ámbito de la comunidad. Se
ha entendido que el ayudar a los empresarios noveles en los primeros años de
su actividad es una forma de contribuir al progreso social y económico de toda
la comunidad, dado que la actividad empresarial cobra un papel muy
importante en el progreso de cualquier país.
Estas son actualmente las tesis que imperan en el Libro Verde del Espíritu
Empresarial aprobado por la Unión Europea, donde también aparecen
referencias hacia el papel de los mentores como posible buena práctica que
contribuye a fortalecer el espíritu de empresa y a mejorar la consolidación de
las empresas noveles.
• Elementos esenciales del MENTORING
De la abundante bibliografía, es conveniente resaltar varias ideas claves que
ponen de relieve tanto la importancia del mentoring como herramienta en
nuestros días en todos los ámbitos, así como de sus elementos esenciales.
• El mentoring es un método de APRENDIZAJE, lo que supone que la
responsabilidad sobre el desarrollo y la formación la asume el propio
individuo. Se supera el concepto de formación y enseñanza para pasar
al de aprendizaje, se comienza a hablar de las ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN, aquellas en las que los individuos no solo se
responsabilizan de su trabajo sino también de su aprendizaje. Los
líderes del futuro en contrapartida serán aquellos partidarios de ayudar a
los demás en su desarrollo profesional y personal...
• En el mentoring se establece una RELACION entre dos personas, y se
trata de una relación voluntaria, basada en la confianza y la
comprensión, y sobre todo en el deseo de ayudar del mentor y el deseo
de aprender del mentorizado.
A este respecto, MARGO MURRAY, una de las más destacadas
profesionales de los Estados Unidos y autora de diversos libros sobre el
mentoring, señala como claves para que esa ayuda sea efectiva que hay
que saber preguntar, hay que saber escuchar empáticamente, hay que
saber que decir, cómo decirlo y cuando decirlo.
El mentor debe guiar basado en su experiencia.
• El mentoring no es lo mismo que el coaching, que es otra herramienta
de gestión de los recursos humanos.
• El proceso
Antes de adentrarnos en el proceso del mentoring, conviene distinguir tres
posibles tipos de mentoring:
SITUACIONAL/PUNTUAL: Ocurre cuando un individuo proporciona una
información correcta o unas ideas en un momento concreto o en el momento
más adecuado para otra persona. Se trata de una ayuda puntual en una
respuesta a una necesidad concreta pero sin ser consciente del impacto o
resultado de dicha intervención en la otra persona. Incluso el mentorizado
tampoco es consciente en ese momento de que el consejo, información o idea
les es de gran ayuda, suele aparecer dicha consciencia a más largo plazo.
INFORMAL: Puede llegar a producirse durante toda una vida y parte del mentor
que de forma voluntaria comparte con otra persona, su tutelado, todas sus
experiencias, ideas y habilidades.
FORMAL O ESTRUCTURADO: Existe una planificación previa y por tanto unos
objetivos a alcanzar con el proceso y que están relacionados con la
organización o ámbito donde va a introducirse el mentoring.
En este tipo de mentoring en la relación se introduce un tercero, el coordinador,
que es quien realiza el seguimiento del proceso con el fin de alcanzar los
objetivos y lo que es más importante aún será el responsable de la selección
de los mentores y del emparejamiento entre mentor y tutelado.
• Personajes o componentes del MENTORING
Cuando hablamos del proceso que debe seguir el mentoring, estamos
hablando del MENTORING FORMAL O ESTRUCTURADO, en él como ya
hemos señalado los personajes son :
MENTOR, es quien ejerce de guía en el proceso de aprendizaje del tutelado,
más que hablar de una definición de mentor, debemos referirnos a las
cualidades necesarias para serlo :
- Deseo de ayudar
- Tener una buena credibilidad basada en el ejemplo
- Disponer de tiempo y energía ( intensidad, fuerza y vigor)
- Estar al día respecto a conocimientos: en el mentoring hay un trasvase
continuo de información, el mentor debe ofrecer alternativas, abrir caminos
- Tener ganas de aprender
- Comprometerse
- Saber compartir
- Interés en desarrollar a otras personas
- Habilidades interpersonales: escucha activa, formulación de preguntas,
comunicación asertiva
- Mostrar confianza
- Ser honesto
Con respecto al MENTOR todo proceso de Mentoring debe comenzar por una
adecuada selección de los mismos ya que de ello depende al menos un 50%
del éxito del programa. Entre las distintas alternativas me inclino por una sesión
informativa colectiva acerca de cual es el papel del mentor y las cualidades que
debe reunir, incluyendo la participación de personas que ya hayan actuado
como mentores y que cuenten su experiencia. A partir de aquí una invitación a
participar voluntariamente en el programa y luego una adecuada selección por
parte del coordinador basada en cumplimentación de cuestionarios y
entrevistas personales. Es asimismo muy conveniente realizar contactos con
personas próximas al candidato para conocer su trayectoria personal y
profesional.
Una vez seleccionada la cartera de mentores deben pasar un proceso de
formación encaminado a que el mentor desempeñe adecuadamente su rol :
responder a las necesidades del tutelado, asertividad, proporcionar feedback,
guiar, proporcionar ideas e información, confrontar, alentar, explorar opciones.
En lo que se refiere a la formación el primer paso es hacer tomar conciencia de
la importancia del papel a desempeñar, para ello es útil realizar talleres y
mesas redondas donde confrontar ideas, intercambios de experiencias con
mentores, desarrollo de habilidades a través de formación, role-plays, estudios
de caso.
Pero el resultado del mentoring depende también de la actitud del tutelado, de
ahí que se hable de las características que debe poseer el tutelado: mente
abierta, ansia de aprender, responsabilidad, curiosidad, autocrítica, deseo de
progresar, flexibilidad, aceptación de críticas.
En todo caso lo principal es informar a los posibles tutelados sobre lo que es el
mentoring, que pueden obtener y esperar del proceso y cuales son los roles
que tienen que desempeñar cada uno de los implicados. Es muy importante
insistir en que como mínimo el tutelado tiene que responsabilizarse de su
propio aprendizaje y para ello debe marcar los aspectos sobre los que quiere
trabajar, debe ser sincero sobre su situación de partida y llegada, debe
establecer un plan de trabajo y cumplirlo y debe tener claro que es él, el que
debe resolver los problemas ( evitar la delegación hacia arriba).
En el ámbito de los empresarios noveles me parece adecuado realizar
sesiones colectivas informativas sobre el contenido del mentoring y los papeles
a desarrollar por cada parte, así como pequeños seminarios sobre aspectos
concretos de la gestión empresarial para detectar necesidades a cubrir. Podría
ser también de utilidad el organizar mesas redondas con mentores y tutelados
de programas anteriores para conocer su experiencia y lo que han obtenido del
programa.
Por último debemos exponer el papel del coordinador, que no es otro que el de
mantener la finalidad y los objetivos del proceso, evitar problemas que puedan
surgir entre mentor y tutelado, y resolverlos rápidamente en caso de que
ocurran. Una de sus funciones más determinantes es la de seleccionar a los
mentores y realizar los emparejamientos ( experiencia en recursos humanos y
grandes habilidades interpersonales) así como realizar un seguimiento de la
relación.
El verdadero proceso del mentoring comienza con la formación de parejas y a
este respecto existen múltiples teorías y opiniones encontradas sobre si deben
ser o no del mismo sexo, si el mentor debe tener más edad que el mentorizado,
si es necesario tener una formación académica superior. Quizás esta sea la
parte más difícil y de la que depende el éxito del programa pues la clave está
en algo tan etéreo como la química.
Tratándose de una relación personal, la comunicación es básica, pues va a ser
el vehículo que conduce al desarrollo o aprendizaje, su eficacia depende de
que exista un respeto mutuo, confianza, consenso, honestidad, franqueza,
satisfacción mutua. Al tratarse de una relación implica una duración en el
tiempo. El existo de un programa de mentoring no se consigue de forma
automática, las actitudes y comportamientos de cada uno de los componentes
son desarrollados y practicados.
En los inicios de la relación, una vez realizado el emparejamiento, el objetivo es
conocerse mutuamente y construir una relación de confianza. En esta fase el
mentor asume un papel de mayor peso pues aquí es donde debe conocer al
tutelado, explorar posibilidades, detectar necesidades, marcar objetivos y
planificar.
El MENTOR debe convertirse aquí y asumir el rol de INTERROGADOR al estilo
de Sócrates, y a uno de sus mayores pensadores y para algunos padre de la
filosofía, SÓCRATES, el partero de las ideas. El mentoring es un proceso de
dentro a fuera el tutelado posee un potencial en conocimiento, capacidades y
habilidades que a veces ni el mismo conoce ( La máxima de Sócrates era “
Conócete a ti mismo”) o no sabe aplicar, el mentor ayuda a que el tutelado de a
luz, exteriorice ese potencial, y lo hace desplegando el arte de preguntar.
En los inicios deben fijarse los objetivos que el tutelado quiere alcanzar con el
programa y el plan de trabajo a desarrollar para lograrlos.
En este momento deben quedar también bien definidos los términos de la
relación, el tutelado debe conocer claramente que tiene que aportar y que va a
recibir del mentor.
• Cual es el papel del mentorizado? Qué debe aportar al proceso?
• Madurez para ser consecuente en sus comportamientos.
• Disposición a realizar una inversión en sí mismo y voluntad para acometer los
cambios personales y profesionales que le van a afectar.
• Apertura a nuevos entornos, asuntos, personas, situaciones- y ansia por
aprender de ellos.
• Sinceridad respecto a sus necesidades y deficiencias.
• Autocrítica y apertura a la retroalimentación.
• Proactividad en la relación personalizada con el mentor.
• Asunción de la responsabilidad de gestión de su propio aprendizaje
• Humildad para aprender
• El mentor
No es un asesor técnico, no asesora sobre cuestiones legales de la empresa,
no asesora sobre como elaborar el plan de negocio, no emite dictámenes, no
soluciona problemas, ayuda a resolverlos, potenciando el aprendizaje de su
tutelado, impulsando el desarrollo de las capacidades más acordes con su
potencial. No se trata de formar conocimiento si no de aprender de los
comportamientos. No es un coach, ni un profesor. No tienen que ser expertos
que conozcan y sepan de todo.
• Qué hacen los mentores?
• Facilitan el desarrollo del emprendedor o empresario novel ayudándolos a
superar los obstáculos y brindándoles las herramientas para garantizar el éxito
de su proyecto.
• Fijan etapas y metas de acuerdo con el emprendedor
• Apoyan, estimulan, guían, comunican.
• General un proceso de retroalimentación entre las dos partes de la relación
• Posicionan a los emprendedores y empresarios noveles dentro del mundo
empresarial, abriendo cauces, estableciendo relaciones.
• Que no deben hacer los mentores?
Tomar decisiones por sus discípulos.
Establecer unilateralmente las etapas o metas
Garantizar el existo
Solucionar problemas
Crear dependencia en el tutelado
Pretender que el tutelado sea una prolongación de su persona.
Una vez consolidada la relación, establecidos los objetivos y diseñado el plan
de acción, el tutelado debe tomar las riendas de la relación y ser proactivo. El
contenido de las sesiones vendrá determinado por el tutelado. Se revisa el
proceso, se valora el cumplimiento de objetivos, se revisa el plan de trabajo. Se
discuten los problemas surgidos, los logros obtenidos, establecer fechas
próximos encuentros.
El plan de trabajo o plan de acción debe ser específico, mensurable,
alcanzable, realista y con un tiempo límite.
La finalización del programa debería venir dada por el logro de objetivos, si
bien en muchos casos está fijada de antemano con un límite temporal marcado
desde el exterior. En la finalización debe ser preparada la separación.
En este momento el tutelado debe cumplimentar un cuestionario donde se
valore su proceso de aprendizaje, el papel desempeñado por el mentor y los
resultados que ha obtenido con el mentoring comparando su situación de
partida y llegada. Este cuestionario es de gran utilidad para el coordinador.
COACHING
Se ha hecho intuitivamente desde hace muchos años. Y se ha puesto de moda ahora. Y probablemente, en algún tiempo, cederá su lugar a otra tendencia gerencial valiosa. Como ha ocurrido con tantas otras. Y todas, dejan algo, para los que saben ver.
LA FASCINACIÓN CON EL TEMA
¿Por qué la súbita fascinación con el tema?
Quizás porque el coaching se perfila cada vez más en nuestros días como un enfoque de gestión del talento humano, que adecuadamente incorporado a nuestros estilos de liderazgo personal, contribuye de manera constante y sonante a los resultados del negocio y porque además ayuda a generar esa lealtad tan apetecida dentro de los esquemas de retención de talento sobre los que tanto escuchamos hoy.
En voz baja, agregaría yo , porque los Directores necesitan –como dice una buena amiga- "un espacio y una buena oreja, para "pensar en voz alta". Porque son gente, y necesitan decir lo que piensan sin tapujos a alguien que escuche de manera experta, y que pueda además guiarlos hacia una mayor autoconciencia, autocontrol y en definitiva a un mejor performance para que su Desarrollo de Carrera no se estanque.
Y además, aceptémoslo, porque usted y yo como simples mortales, no siempre podemos decirle cara a cara, y de manera productiva, a aquellos que "están más allá del bien y del mal" (Directores, Gerentes, y demás) , todo lo que realmente pensamos sobre lo que hemos visto que no hacen bien. Si….ya se…hay excepciones. Pero francamente, son muy pocas.
LOS EJEMPLOS
Un gerente desea alcanzar un mejor nivel de desempeño, incrementar revenue o market share.
Otro quiere mejorar la calidad de su relación con sus reportes directos, porque ve que éstos se mantienen alejados de él y no sabe por qué.
Otra más está preocupado porque el puntaje de sus reportes directos en la última evaluación de 360, en el área de "desarrollo del talento humano" resultó bajo para ella, y la gente de los Headquarters le ha preguntado qué cree elle que está ocurriendo. Y ella no lo sabe y no se atreve a preguntar.
El de más allá desea "comportarse más corporativamente en ambientes multi-culturales" y alcanzar un nivel de "broader leadership", porque sabe que esto conviene a su desarrollo de carrera y no quiere estancarse. Pero al mismo tiempo teme dejar mucho tiempo sola a su familia que ya le reclama que vive más en aviones, Hoteles, y Salas de Conferencias, que en casa. Y no sabe cómo resolver la encrucijada.
¿Algo de esto le suena familiar? Si no, considérese dichoso (O alármese). O, revise qué tan honesto está siendo consigo mismo.
EL PECADO
Todos estos Gerentes o Directores tienen un problema en común. Necesitan ayuda. Pero como todos sabemos, los Gerentes no deben pedir ayuda. Y menos a alguien de dentro de su propia organización.
Eso sería señal de debilidad y todo buen, y buena, Gerente sabe y ha incorporado, de múltiples fuentes –lastimosa y absurdamente sesgadas por el síndrome del "macho manager" tan prevalente en nuestro tiempo- que admitir debilidad es un suicidio para el desarrollo de carrera.
¿Qué hacer entonces? Algunos hacen más de lo mismo, otros se enojan más con su gente, otros más van decayendo y se ven superados por los que antes les reportaban, y los hay también –entre otros- que cambian de compañía cada 3 meses. El coaching ofrece al Gerente una mejor opción para aceptar que necesita ayuda, sin que tenga que perder su dignidad gerencial.
EL COACHING COMO OPCIÓN
Piense por un momento en los 3 puntos siguientes:
1. ¿Que pasaría si alguien externo a la organización, de manera objetiva y con la experiencia, perspicacia y sensibilidad suficientes, entendiera el vínculo entre el problema personal o punto en que el Gerente necesita desarrollo o mejora, y el logro de los objetivos del negocio.
¿Y si esta persona pudiese confrontar a estos gerentes con información basada en hechos (encuestas, entrevistas con los reportes directos, clientes, etc) acerca de lo que deben cambiar, y pudiese hacer este proceso de confrontación en una forma provocativa, pero además cuidando la autoestima del Gerente? ¿Acaso no sería esto un buen inicio?
2. ¿Y si además, esta persona, lograse a través de preguntas inteligentes y enfocadas, hacer que estos Gerentes definiesen con claridad y realismo sus metas de cambio, se comprometieran a establecerlas por escrito (como uno se compromete con un contrato) y ayudasen además al Gerente a definir acciones concretas para alcanzar dichas metas? ¿Acaso no sería esto ya un avance?
3. ¿Y si, aparte, se programasen sesiones espaciadas convenientemente para dar feedback al Gerente, acerca de lo que se va alcanzando o no, y como producto de ello empezáramos a observar progresos en el estilo de gestión humana del Gerente que impactan positivamente los resultados del negocio? Bueno….esto ya suena tentador. "¿Demasiado bueno para ser cierto?". Quizás a algunos les parezca así. Pero, siga leyendo, por favor.
LA TRAMPA
Lo expuesto en los párrafos anteriores resume de manera muy gruesa, algunos de los pasos cruciales de lo que es el coaching ejecutivo. Suena lógico, entendible y simplista. Usted puede haber pensado: "Eso ya lo se".
Piense otra vez. Porque allí, en lo "simplista" está la trampa.
Porque el proceso de coaching, requiere del coach, experiencia, buen juicio, alta inteligencia emocional y disciplina para seguir el proceso de coaching en sí, entre otras cualidades.
Y de parte del cliente, el Gerente en este caso, una apertura mínima, una actitud no pasiva y cierta dosis de paciencia.
Y no es ningún misterio que muchos de nosotros no tendemos a ser ni disciplinados, ni a darle oportunidad a los procesos continuos que vayan más allá del plazo cortísimo. Ni en Latinoamérica, ni en USA, ni en muchos lugares. Y,
ciertamente no siempre somos abiertos. Aparte nos gusta dar consejos. Que usualmente no sirven de mucho.
EL "SELLO" DEL COACHING Y LA EVIDENCIA DE QUE FUNCIONA
Dicho sea de paso, el coaching no es dar consejos, ni proveer soluciones. El cliente ha de encontrar las propias.
El arte del coaching consiste en generar el clima y el espacio para que el otro piense en voz alta.
Formular las preguntas correctas, para que el cliente descubra que sabe mucho más de lo que creía que sabía. Y esto requiere limitar la propia vanidad de: "Yo te voy a mostrar como es el mundo".
El maestro de quién más aprendí se limitaba a decir durante casi todas sus clases una sola frase: "¿Qué más se te ocurre?"
El coaching es un enfoque que ha tomado -y sigue tomando- gran auge en los últimos años. Pero, ¿Qué evidencia hay de que realmente funciona?
La evidencia empírica avala su impacto en los resultados de negocio.
En Abril del 2,000, Daniel Goleman –conocido por sus estudios y escritos sobre la Inteligencia Emocional- en un artículo titulado "Leadership that gets results" publicado en la edición de Harvard Business Review de Marzo-Abril de ese año, tomando una base de 3,871 ejecutivos, extraídos de una base de Hay/Mc Ber, de 20,000 encontró que hay 6 estilos de liderazgo bien diferenciados.
Uno de ellos es el coaching. Goleman encontró una correlación cercana al 0.4 entre los Ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos para liderar, y 3 dimensiones cruciales de clima organizacional (Estándares, Recompensas y Claridad) que impactan fuertemente el "botom line" de las organizaciones. Es decir que los ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos de liderazgo usuales, obtenían mejores resultados de negocio que los que no lo utilizaban. (Para más detalles consúltese el artículo citado).
Esto puede deberse, entre otros factores, a que el coaching usa el trabajo real como vehículo para facilitar el aprendizaje y no un curso en un aula. Además el feedback se da de manera inmediata sobre el desempeño real. Y sabemos que las personas aprenden mejor haciendo tareas reales, con fechas límite, que simulando situaciones.
Otro aspecto interesante, es que el coaching no es necesariamente un proceso remedial para corregir una falla en el desempeño, sino que es un proceso que ayuda al individuo a gestionar su propio desarrollo. La palabra clave acá es "desarrollo".
LOS PASOS DE LAS SESIONES EN EL PROCESO DE COACHING
Ahora bien: ¿Significa esto que el coaching es una opción solo para Gerentes abiertos a solicitar ayuda afuera de sus organizaciones, a consultores especializados en coaching?
De ninguna manera.
Los Gerentes Divisionales y Supervisores, pueden aprender los Pasos del Proceso de Coaching, y adquirir las habilidades necesarias para llevarlos a cabo- para hacer coaching - con sus reportes directos, o incluso con sus "peers".
Los pasos básicos del proceso son los siguientes:
1. Establezca el tema de interés para el cliente (su reporte directo en este caso) y ayúdelo a identificar sus objetivos de manera realista, alcanzable, específica y medible
2. Promueva que el cliente descubra las acciones que la llevarán a ella a alcanzar las primeras metas que ella misma ha propuesto
3. Establezcan entre ambos los parámetros alrededor del proyecto de coaching (Qué, quién, cómo, recurso que necesitará, nivel de compromiso del cliente, etc)
4. Autorice y Faculte al cliente (reporte directo en este caso) para que tenga la autoridad para realizar las acciones acordadas hasta la próxima vez que se reúnan
5. Resuma: Asegure que hay consistencia de expectativas entre usted y el cliente, y recapitule qué hará ella hasta la próxima sesión. (NOTA: Y mientras llega esa segunda sesión déjela en paz y no se meta. Respirar sobre el cuello de alguien no es la mejor manera de desarrollarlo)
LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA EL COACHING
Si usted es capaz de escuchar activamente (Y, por favor, no diga en este momento: "Ah si, por supuesto". La mayoría de Gerentes, no puede hacerlo, aunque haya recibido 1,000 cursos sobre esto).
Si usted logra formular preguntas inteligentes, enfocadas y relevantes y además sondear con tacto las consecuencias de las acciones propuestas por el cliente para re-dimensionar el alcance de estas acciones (y de esta manera, limitar a un nivel aceptable los daños potenciales que su cliente pueda causar)
Si logra tener la humildad de compartir sus propias experiencias en las que tuvo problemas, o éxito, sin abrumar su cliente, y si además usted es capaz de usar efectivamente el silencio de manera selectiva para tranquilizar, estimular, o presionar….entonces usted está en mejor posición para aprender a hacer coaching.
Si no es diestro en alguna de estas habilidades, entonces usted puede ser el cliente de un coach experto , antes de coachear a otros.
Usted y yo podemos sobrevivir gerencialmente sin el coaching. Usted y yo hemos logrado hasta ahora, resultados de negocio más que razonables. Su competidor y el mío también.
Ella y él están aprendiendo en algún lugar en este momento a hacer coaching. Usted, ….¿Va a esperar a ver que pasa?
LA FASCINACIÓN CON EL TEMA
¿Por qué la súbita fascinación con el tema?
Quizás porque el coaching se perfila cada vez más en nuestros días como un enfoque de gestión del talento humano, que adecuadamente incorporado a nuestros estilos de liderazgo personal, contribuye de manera constante y sonante a los resultados del negocio y porque además ayuda a generar esa lealtad tan apetecida dentro de los esquemas de retención de talento sobre los que tanto escuchamos hoy.
En voz baja, agregaría yo , porque los Directores necesitan –como dice una buena amiga- "un espacio y una buena oreja, para "pensar en voz alta". Porque son gente, y necesitan decir lo que piensan sin tapujos a alguien que escuche de manera experta, y que pueda además guiarlos hacia una mayor autoconciencia, autocontrol y en definitiva a un mejor performance para que su Desarrollo de Carrera no se estanque.
Y además, aceptémoslo, porque usted y yo como simples mortales, no siempre podemos decirle cara a cara, y de manera productiva, a aquellos que "están más allá del bien y del mal" (Directores, Gerentes, y demás) , todo lo que realmente pensamos sobre lo que hemos visto que no hacen bien. Si….ya se…hay excepciones. Pero francamente, son muy pocas.
LOS EJEMPLOS
Un gerente desea alcanzar un mejor nivel de desempeño, incrementar revenue o market share.
Otro quiere mejorar la calidad de su relación con sus reportes directos, porque ve que éstos se mantienen alejados de él y no sabe por qué.
Otra más está preocupado porque el puntaje de sus reportes directos en la última evaluación de 360, en el área de "desarrollo del talento humano" resultó bajo para ella, y la gente de los Headquarters le ha preguntado qué cree elle que está ocurriendo. Y ella no lo sabe y no se atreve a preguntar.
El de más allá desea "comportarse más corporativamente en ambientes multi-culturales" y alcanzar un nivel de "broader leadership", porque sabe que esto conviene a su desarrollo de carrera y no quiere estancarse. Pero al mismo tiempo teme dejar mucho tiempo sola a su familia que ya le reclama que vive más en aviones, Hoteles, y Salas de Conferencias, que en casa. Y no sabe cómo resolver la encrucijada.
¿Algo de esto le suena familiar? Si no, considérese dichoso (O alármese). O, revise qué tan honesto está siendo consigo mismo.
EL PECADO
Todos estos Gerentes o Directores tienen un problema en común. Necesitan ayuda. Pero como todos sabemos, los Gerentes no deben pedir ayuda. Y menos a alguien de dentro de su propia organización.
Eso sería señal de debilidad y todo buen, y buena, Gerente sabe y ha incorporado, de múltiples fuentes –lastimosa y absurdamente sesgadas por el síndrome del "macho manager" tan prevalente en nuestro tiempo- que admitir debilidad es un suicidio para el desarrollo de carrera.
¿Qué hacer entonces? Algunos hacen más de lo mismo, otros se enojan más con su gente, otros más van decayendo y se ven superados por los que antes les reportaban, y los hay también –entre otros- que cambian de compañía cada 3 meses. El coaching ofrece al Gerente una mejor opción para aceptar que necesita ayuda, sin que tenga que perder su dignidad gerencial.
EL COACHING COMO OPCIÓN
Piense por un momento en los 3 puntos siguientes:
1. ¿Que pasaría si alguien externo a la organización, de manera objetiva y con la experiencia, perspicacia y sensibilidad suficientes, entendiera el vínculo entre el problema personal o punto en que el Gerente necesita desarrollo o mejora, y el logro de los objetivos del negocio.
¿Y si esta persona pudiese confrontar a estos gerentes con información basada en hechos (encuestas, entrevistas con los reportes directos, clientes, etc) acerca de lo que deben cambiar, y pudiese hacer este proceso de confrontación en una forma provocativa, pero además cuidando la autoestima del Gerente? ¿Acaso no sería esto un buen inicio?
2. ¿Y si además, esta persona, lograse a través de preguntas inteligentes y enfocadas, hacer que estos Gerentes definiesen con claridad y realismo sus metas de cambio, se comprometieran a establecerlas por escrito (como uno se compromete con un contrato) y ayudasen además al Gerente a definir acciones concretas para alcanzar dichas metas? ¿Acaso no sería esto ya un avance?
3. ¿Y si, aparte, se programasen sesiones espaciadas convenientemente para dar feedback al Gerente, acerca de lo que se va alcanzando o no, y como producto de ello empezáramos a observar progresos en el estilo de gestión humana del Gerente que impactan positivamente los resultados del negocio? Bueno….esto ya suena tentador. "¿Demasiado bueno para ser cierto?". Quizás a algunos les parezca así. Pero, siga leyendo, por favor.
LA TRAMPA
Lo expuesto en los párrafos anteriores resume de manera muy gruesa, algunos de los pasos cruciales de lo que es el coaching ejecutivo. Suena lógico, entendible y simplista. Usted puede haber pensado: "Eso ya lo se".
Piense otra vez. Porque allí, en lo "simplista" está la trampa.
Porque el proceso de coaching, requiere del coach, experiencia, buen juicio, alta inteligencia emocional y disciplina para seguir el proceso de coaching en sí, entre otras cualidades.
Y de parte del cliente, el Gerente en este caso, una apertura mínima, una actitud no pasiva y cierta dosis de paciencia.
Y no es ningún misterio que muchos de nosotros no tendemos a ser ni disciplinados, ni a darle oportunidad a los procesos continuos que vayan más allá del plazo cortísimo. Ni en Latinoamérica, ni en USA, ni en muchos lugares. Y,
ciertamente no siempre somos abiertos. Aparte nos gusta dar consejos. Que usualmente no sirven de mucho.
EL "SELLO" DEL COACHING Y LA EVIDENCIA DE QUE FUNCIONA
Dicho sea de paso, el coaching no es dar consejos, ni proveer soluciones. El cliente ha de encontrar las propias.
El arte del coaching consiste en generar el clima y el espacio para que el otro piense en voz alta.
Formular las preguntas correctas, para que el cliente descubra que sabe mucho más de lo que creía que sabía. Y esto requiere limitar la propia vanidad de: "Yo te voy a mostrar como es el mundo".
El maestro de quién más aprendí se limitaba a decir durante casi todas sus clases una sola frase: "¿Qué más se te ocurre?"
El coaching es un enfoque que ha tomado -y sigue tomando- gran auge en los últimos años. Pero, ¿Qué evidencia hay de que realmente funciona?
La evidencia empírica avala su impacto en los resultados de negocio.
En Abril del 2,000, Daniel Goleman –conocido por sus estudios y escritos sobre la Inteligencia Emocional- en un artículo titulado "Leadership that gets results" publicado en la edición de Harvard Business Review de Marzo-Abril de ese año, tomando una base de 3,871 ejecutivos, extraídos de una base de Hay/Mc Ber, de 20,000 encontró que hay 6 estilos de liderazgo bien diferenciados.
Uno de ellos es el coaching. Goleman encontró una correlación cercana al 0.4 entre los Ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos para liderar, y 3 dimensiones cruciales de clima organizacional (Estándares, Recompensas y Claridad) que impactan fuertemente el "botom line" de las organizaciones. Es decir que los ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos de liderazgo usuales, obtenían mejores resultados de negocio que los que no lo utilizaban. (Para más detalles consúltese el artículo citado).
Esto puede deberse, entre otros factores, a que el coaching usa el trabajo real como vehículo para facilitar el aprendizaje y no un curso en un aula. Además el feedback se da de manera inmediata sobre el desempeño real. Y sabemos que las personas aprenden mejor haciendo tareas reales, con fechas límite, que simulando situaciones.
Otro aspecto interesante, es que el coaching no es necesariamente un proceso remedial para corregir una falla en el desempeño, sino que es un proceso que ayuda al individuo a gestionar su propio desarrollo. La palabra clave acá es "desarrollo".
LOS PASOS DE LAS SESIONES EN EL PROCESO DE COACHING
Ahora bien: ¿Significa esto que el coaching es una opción solo para Gerentes abiertos a solicitar ayuda afuera de sus organizaciones, a consultores especializados en coaching?
De ninguna manera.
Los Gerentes Divisionales y Supervisores, pueden aprender los Pasos del Proceso de Coaching, y adquirir las habilidades necesarias para llevarlos a cabo- para hacer coaching - con sus reportes directos, o incluso con sus "peers".
Los pasos básicos del proceso son los siguientes:
1. Establezca el tema de interés para el cliente (su reporte directo en este caso) y ayúdelo a identificar sus objetivos de manera realista, alcanzable, específica y medible
2. Promueva que el cliente descubra las acciones que la llevarán a ella a alcanzar las primeras metas que ella misma ha propuesto
3. Establezcan entre ambos los parámetros alrededor del proyecto de coaching (Qué, quién, cómo, recurso que necesitará, nivel de compromiso del cliente, etc)
4. Autorice y Faculte al cliente (reporte directo en este caso) para que tenga la autoridad para realizar las acciones acordadas hasta la próxima vez que se reúnan
5. Resuma: Asegure que hay consistencia de expectativas entre usted y el cliente, y recapitule qué hará ella hasta la próxima sesión. (NOTA: Y mientras llega esa segunda sesión déjela en paz y no se meta. Respirar sobre el cuello de alguien no es la mejor manera de desarrollarlo)
LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA EL COACHING
Si usted es capaz de escuchar activamente (Y, por favor, no diga en este momento: "Ah si, por supuesto". La mayoría de Gerentes, no puede hacerlo, aunque haya recibido 1,000 cursos sobre esto).
Si usted logra formular preguntas inteligentes, enfocadas y relevantes y además sondear con tacto las consecuencias de las acciones propuestas por el cliente para re-dimensionar el alcance de estas acciones (y de esta manera, limitar a un nivel aceptable los daños potenciales que su cliente pueda causar)
Si logra tener la humildad de compartir sus propias experiencias en las que tuvo problemas, o éxito, sin abrumar su cliente, y si además usted es capaz de usar efectivamente el silencio de manera selectiva para tranquilizar, estimular, o presionar….entonces usted está en mejor posición para aprender a hacer coaching.
Si no es diestro en alguna de estas habilidades, entonces usted puede ser el cliente de un coach experto , antes de coachear a otros.
Usted y yo podemos sobrevivir gerencialmente sin el coaching. Usted y yo hemos logrado hasta ahora, resultados de negocio más que razonables. Su competidor y el mío también.
Ella y él están aprendiendo en algún lugar en este momento a hacer coaching. Usted, ….¿Va a esperar a ver que pasa?
miércoles, 17 de diciembre de 2014
BENCHMARKING
Es una técnica gerencial basada en la comparación, que puede definirse como el proceso sistemático de buscar, e introducir las mejores prácticas (best practices) de negocio en una organización. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el líder.
También es válido para el sector público como apoyo a los pasos que se están dando últimamente para la reforma del Estado. Hay que enfrentar una “inercia” muy fuerte de una forma de hacer las cosas que ya está de salida (aquí y en todas partes del mundo) y acomodarse a las nuevas teorías que están mostrando ser exitosas.
Hay que resaltar que estas técnicas no son una finalidad en sí mismas; sino que son un conjunto de herramientas que permiten usar la comparación como un “driver” que convierte a la empresa u organización, privada o pública, en una organización con capacidad permanente de aprendizaje (learning organisation). Sirve para anticipar problemas y sortear obstáculos identificando soluciones.
La decisión de benchmarking es una decisión de muy alto nivel que debe mantener la alineación con la estrategia, la visión, la misión y en general con el Norte Estratégico. Hay que alinear el desempeño (y su medición) con el criterio de tener como beneficiario final al cliente; pues si es solo de cara adentro y no revela impacto sobre los clientes, es mas sobre eficiencia que sobre eficacia.
Los niveles de impacto para una medición y evaluación efectivas, a todos los niveles, son: la industria, la empresa, el departamento o gerencia y los individuos, teniendo en cuenta cada caso en particular: quién, qué y porqué.
Puede trabajarse tanto por tipo de proceso, como por tipo de negocio. Un banco perfectamente podría comparar su servicio de taquilla con un negocio de comida rápida, y su telephone banking con el servicio de informaciones de la compañía local de teléfonos. Hay que nutrirse de experiencias de otros. Ya sea del mismo tipo de negocio de uno o no; ya sea del mismo país o del exterior. Y lo que se vea afuera, no necesariamente será la verdad; pero por lo menos será la base para discutir mas profundamente el caso propio, “mirándose en el espejo de otro”. Y no hay un solo espejo en el cual mirarse. Hay tantos como procesos o productos se quieran mejorar.
Debe orientarse más a los resultados que a los procesos. No hay medida de desempeño más convincente que un cliente satisfecho que vuelve por más. Y eso es válido tanto en el negocio de los refrescos y las telecomunicaciones, como en el gobierno y en el de la consultoría gerencial, que es a lo que yo me dedico.
Para arrancar un proceso de benchmarking hay que tener un sólido conocimiento de la propia empresa, el cual a su vez se verá estimulado, durante el desarrollo, dándole una mayor profundidad.
La generación de nuevas ideas como resultado de la exposición a otras experiencias y enfoques lo hacen atractivo, pues permite a los gerentes mirar hacia adentro, al mismo tiempo que adoptan ideas y prácticas innovadoras provenientes del exterior. Esto es importante pues la comparación con otros puede llevar a plantear objetivos inalcanzables que desmoralicen en vez de ayudar.
En general, los mejores resultados de una exploración (amplia o focalizada), se logran cuando se reconoce la situación propia y cuando se trata de buscar fuera del país y con cambio de paradigma. Es recomendable apoyarse en firmas de consultoría gerencial, las cuales, por su amplia exposición al mercado, son valiosas para diseñar e implementar estos proyectos. La empresa u organización que lo aplica debe estar abierta a internarse en una cultura en la cual se sienta cómoda y confortable con la noción de ser comparado. Reconocer la posibilidad de la comparación, es para la gerencia, aceptar nuevos elementos de presión en cuanto a la evaluación de sus resultados. Se debe tener una cultura capaz de recibir en forma continua información fresca de cómo hacen las cosas en otras partes, y ser capaz de hacer algo con esa información. Sin duda las organizaciones capaces de hacerlo son más maduras y terminan siendo más resistentes a los embates de los malos tiempos; además de competir mejor.
Es recomendable que los niveles gerenciales de la empresa sean los promotores al principio y los sustentadores después. Ellos son los que deben encontrar las ventajas de practicarlo, y los responsables por su calibración. No creo que deba ser el esfuerzo de una sola vez. Esto realmente paga cuando es un esfuerzo continuo que termina moldeando positivamente una empresa y llevándola al lugar en el cual están las organizaciones exitosas del futuro: Donde el activo mas importante es la capacidad de aprender a aprender de las experiencias de otros, así como de las que uno mismo ha ido desarrollando. Comparación contra otros y comparación contra uno mismo.
Sugiero trabajar en equipos pequeños y multidisciplinarios, con capacidad de moverse entre lo concreto y lo abstracto, manejando escenarios múltiples simultáneamente y con capacidad para actuar en diferentes dimensiones de paradigmas. Deben alinearse con el Norte Estratégico para asegurarse no desplazar objetivos estratégicos, aunque si lo hagan con los tácticos. Es importante asignar gente joven con un buen potencial de crecimiento. Desde un punto de vista práctico, cuando una organización, adopta la comparación como una técnica gerencial permanente, es recomendable que se apoye en tecnología de información, de forma tal que pueda integrarla inteligentemente a su proceso de negocios. Es mi recomendación que se prepare una enciclopedia inteligente (apoyada por software) capaz de almacenar y buscar las diferentes ideas y experiencias que se vayan incorporando como producto de la estrategia de comparación.
Ya hemos andado lo suficiente en esta materia de las comparaciones y las mediciones, como para preguntarnos si lo estamos haciendo bien y si hay otros que lo están haciendo mejor. En la actualidad, se dispone de suficiente experiencia en estas técnicas, como para sentirse cómodo con el concepto; aunque aún no con los resultados. Hacerle benchmarking al benchmarking es una opción que permitirá aprender de cómo mejorar la técnica y aplicar los resultados.
Ejemplos de uso
· Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no pasó
· Evaluar resultados de decisiones que se acaban de tomar, considerando empresas que ya las tomaron antes
· Revisar modelos de organización para evaluar reestructuraciones
· Medir impacto de nuevas reglas de juego e indicadores
· Establecer referencias de cantidad de gente en empresas e instituciones públicas y privadas
· Comparar marcos regulatorios y anticipar impactos
· Revisar en forma cualitativa el resultado de tomar ciertas decisiones
· Desarrollo de nuevos productos
· Planificación estratégica
· Integración/desintegración de negocios por compra/venta de nuevas empresas o actividades
· Integración vertical/horizontal
· Cambios estatutarios y rol de juntas directivas en el proceso de toma de decisiones
· Clima organizacional ante estímulos de conflicto
También es válido para el sector público como apoyo a los pasos que se están dando últimamente para la reforma del Estado. Hay que enfrentar una “inercia” muy fuerte de una forma de hacer las cosas que ya está de salida (aquí y en todas partes del mundo) y acomodarse a las nuevas teorías que están mostrando ser exitosas.
Hay que resaltar que estas técnicas no son una finalidad en sí mismas; sino que son un conjunto de herramientas que permiten usar la comparación como un “driver” que convierte a la empresa u organización, privada o pública, en una organización con capacidad permanente de aprendizaje (learning organisation). Sirve para anticipar problemas y sortear obstáculos identificando soluciones.
La decisión de benchmarking es una decisión de muy alto nivel que debe mantener la alineación con la estrategia, la visión, la misión y en general con el Norte Estratégico. Hay que alinear el desempeño (y su medición) con el criterio de tener como beneficiario final al cliente; pues si es solo de cara adentro y no revela impacto sobre los clientes, es mas sobre eficiencia que sobre eficacia.
Los niveles de impacto para una medición y evaluación efectivas, a todos los niveles, son: la industria, la empresa, el departamento o gerencia y los individuos, teniendo en cuenta cada caso en particular: quién, qué y porqué.
Puede trabajarse tanto por tipo de proceso, como por tipo de negocio. Un banco perfectamente podría comparar su servicio de taquilla con un negocio de comida rápida, y su telephone banking con el servicio de informaciones de la compañía local de teléfonos. Hay que nutrirse de experiencias de otros. Ya sea del mismo tipo de negocio de uno o no; ya sea del mismo país o del exterior. Y lo que se vea afuera, no necesariamente será la verdad; pero por lo menos será la base para discutir mas profundamente el caso propio, “mirándose en el espejo de otro”. Y no hay un solo espejo en el cual mirarse. Hay tantos como procesos o productos se quieran mejorar.
Debe orientarse más a los resultados que a los procesos. No hay medida de desempeño más convincente que un cliente satisfecho que vuelve por más. Y eso es válido tanto en el negocio de los refrescos y las telecomunicaciones, como en el gobierno y en el de la consultoría gerencial, que es a lo que yo me dedico.
Para arrancar un proceso de benchmarking hay que tener un sólido conocimiento de la propia empresa, el cual a su vez se verá estimulado, durante el desarrollo, dándole una mayor profundidad.
La generación de nuevas ideas como resultado de la exposición a otras experiencias y enfoques lo hacen atractivo, pues permite a los gerentes mirar hacia adentro, al mismo tiempo que adoptan ideas y prácticas innovadoras provenientes del exterior. Esto es importante pues la comparación con otros puede llevar a plantear objetivos inalcanzables que desmoralicen en vez de ayudar.
En general, los mejores resultados de una exploración (amplia o focalizada), se logran cuando se reconoce la situación propia y cuando se trata de buscar fuera del país y con cambio de paradigma. Es recomendable apoyarse en firmas de consultoría gerencial, las cuales, por su amplia exposición al mercado, son valiosas para diseñar e implementar estos proyectos. La empresa u organización que lo aplica debe estar abierta a internarse en una cultura en la cual se sienta cómoda y confortable con la noción de ser comparado. Reconocer la posibilidad de la comparación, es para la gerencia, aceptar nuevos elementos de presión en cuanto a la evaluación de sus resultados. Se debe tener una cultura capaz de recibir en forma continua información fresca de cómo hacen las cosas en otras partes, y ser capaz de hacer algo con esa información. Sin duda las organizaciones capaces de hacerlo son más maduras y terminan siendo más resistentes a los embates de los malos tiempos; además de competir mejor.
Es recomendable que los niveles gerenciales de la empresa sean los promotores al principio y los sustentadores después. Ellos son los que deben encontrar las ventajas de practicarlo, y los responsables por su calibración. No creo que deba ser el esfuerzo de una sola vez. Esto realmente paga cuando es un esfuerzo continuo que termina moldeando positivamente una empresa y llevándola al lugar en el cual están las organizaciones exitosas del futuro: Donde el activo mas importante es la capacidad de aprender a aprender de las experiencias de otros, así como de las que uno mismo ha ido desarrollando. Comparación contra otros y comparación contra uno mismo.
Sugiero trabajar en equipos pequeños y multidisciplinarios, con capacidad de moverse entre lo concreto y lo abstracto, manejando escenarios múltiples simultáneamente y con capacidad para actuar en diferentes dimensiones de paradigmas. Deben alinearse con el Norte Estratégico para asegurarse no desplazar objetivos estratégicos, aunque si lo hagan con los tácticos. Es importante asignar gente joven con un buen potencial de crecimiento. Desde un punto de vista práctico, cuando una organización, adopta la comparación como una técnica gerencial permanente, es recomendable que se apoye en tecnología de información, de forma tal que pueda integrarla inteligentemente a su proceso de negocios. Es mi recomendación que se prepare una enciclopedia inteligente (apoyada por software) capaz de almacenar y buscar las diferentes ideas y experiencias que se vayan incorporando como producto de la estrategia de comparación.
Ya hemos andado lo suficiente en esta materia de las comparaciones y las mediciones, como para preguntarnos si lo estamos haciendo bien y si hay otros que lo están haciendo mejor. En la actualidad, se dispone de suficiente experiencia en estas técnicas, como para sentirse cómodo con el concepto; aunque aún no con los resultados. Hacerle benchmarking al benchmarking es una opción que permitirá aprender de cómo mejorar la técnica y aplicar los resultados.
Ejemplos de uso
· Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no pasó
· Evaluar resultados de decisiones que se acaban de tomar, considerando empresas que ya las tomaron antes
· Revisar modelos de organización para evaluar reestructuraciones
· Medir impacto de nuevas reglas de juego e indicadores
· Establecer referencias de cantidad de gente en empresas e instituciones públicas y privadas
· Comparar marcos regulatorios y anticipar impactos
· Revisar en forma cualitativa el resultado de tomar ciertas decisiones
· Desarrollo de nuevos productos
· Planificación estratégica
· Integración/desintegración de negocios por compra/venta de nuevas empresas o actividades
· Integración vertical/horizontal
· Cambios estatutarios y rol de juntas directivas en el proceso de toma de decisiones
· Clima organizacional ante estímulos de conflicto
EL OUTSOURCING O LA TERCERIZACIÓN
El outsourcing o la tercerización es una herramienta que le permite a las empresas enfocarse en hacer lo que realmente hacen bien.
La tercerización surge como respuesta al postulado ya conocido que reza que no existe una empresa que sea realmente productiva en todas sus actividades y como se sabe, las empresas modernas, tienen muchos campos de actividad en los cuales es verdaderamente difícil alcanzar altos desempeños por sí mismas.
Pero antes de estudiar más a fondo el outsourcing, demos una mirada rápida a su historia:
Lo primero que debemos conocer es que los procesos de globalización han tenido fuerte incidencia en los desarrollos de la administración de nuestra época, estos mismos procesos han hecho que la competencia sea mucho más feroz, que la tecnología se desarrolle más velozmente y, por supuesto, que empresas que comúnmente operaban en mercados locales llegarán a internacionalizarse entrando a morder porciones de mercado de las grandes corporaciones establecidas.
Este hecho golpeó a grandes firmas, las cuales, en sus intentos por conservar su supremacía han desarrollado herramientas que realmente no son descubrimientos recientes, pero que a la postre se constituyen en nuevos desarrollos. Uno de ellos es el outsourcing, que prácticamente nació en la IBM como una estrategia ante los nuevos competidores.
Sumada a la globalización económica se presentó a finales de los 80 una recesión económica mundial que obligó a las firmas a establecer la reducción de costos como política de competitividad y eficiencia. Esta coyuntura permitió que la tercerización tomara aun más fuerza, ya que, además de incrementar la especialización, permitía reducir costos.
Definición
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de su negocio
Ya conociendo un poco mejor de dónde surgió el outsourcing, tratemos de comprender cuáles actividades son susceptibles de ser tercerizadas:
Hoy por hoy el outsourcing está muy difundido en el ambiente empresarial, tal vez está situación a dado pie a errores, ya que en muchos casos se han dado en outsourcing operaciones o procesos que en lugar de mejorar el desempeño organizacional lo han empeorado. Esto se debe a que la decisión de tercerizar no se toma con base en un análisis suficiente, sino que se toma con base en el instinto o en experiencias que han tenido otras empresas. Antes de dar una parte de la operación de la compañía en outsourcing se debe adelantar un estudio concienzudo que cuente con la suficiente información en todas las áreas, costos, recursos humanos, management, entorno económico, proveedores,...
Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepción de las que componen su "core business", es decir, la norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o áreas que se consideran como fundamentales en la empresa. Por Ejemplo, Microsoft nunca hará outsourcing de la programación y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero sí lo hará con el servicio de entrega de mercancía.
Hay actividades que generalmente cualquier empresa puede dar en outsourcing como: el manejo de la nómina, la cobranza de cuentas de difícil recuperación y en general los asuntos legales, algunos proceso productivos, investigación de mercados o campañas promocionales y los servicios generales de aseo, comedor o vigilancia.
Las principales ventajas que genera el outsourcing se presentan en la reducción de costos y en el aumento de la calidad como consecuencia de enfocarse en su verdadera competencia. A pesar de presentar grandes ventajas, el outsourcing también tiene inconvenientes, el siguiente caso muestra algunos de ellos:
En los Estados Unidos la Kodak Corporation envió fuera de la empresa sus operaciones de procesamiento de datos, hacia una instalación especial que IBM construyó y maneja para Kodak. Se estiman los ahorros de Kodak (al obtener sus datos de fuente externa) en varios cientos de millones de dólares en la próxima década, fundamentalmente debido a la mayor eficiencia derivada del uso de mejor tecnología, economías de escala, prácticas innovadoras de software y personal más capacitado. También es cierto que Kodak perdió así control sobre los mecanismos de obtención datos, puesto que debe solicitar a IBM cualquier variación o innovación que desee, a la vez que depende de su tercerista en cuanto a tiempos y métodos de implementación.
Debido a la importancia que toma el tercero en el desarrollo del negocio, se debe buscar que el acuerdo de outsourcing traspase las fronteras de la simple subcontratación para entrar en el campo de las alianzas, con ello se asegura un mayor compromiso por parte del contratista, además, si tomamos el caso presentado arriba, la confidencialidad debe ser un punto clave de la tercerización, ya que se le está dando información clave del negocio al tercero.
Concluyendo, aunque el outsourcing tiene mucho que ver con la subcontratación, no sólo es eso, es más bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes nuestras tareas fundamentales.
La tercerización surge como respuesta al postulado ya conocido que reza que no existe una empresa que sea realmente productiva en todas sus actividades y como se sabe, las empresas modernas, tienen muchos campos de actividad en los cuales es verdaderamente difícil alcanzar altos desempeños por sí mismas.
Pero antes de estudiar más a fondo el outsourcing, demos una mirada rápida a su historia:
Lo primero que debemos conocer es que los procesos de globalización han tenido fuerte incidencia en los desarrollos de la administración de nuestra época, estos mismos procesos han hecho que la competencia sea mucho más feroz, que la tecnología se desarrolle más velozmente y, por supuesto, que empresas que comúnmente operaban en mercados locales llegarán a internacionalizarse entrando a morder porciones de mercado de las grandes corporaciones establecidas.
Este hecho golpeó a grandes firmas, las cuales, en sus intentos por conservar su supremacía han desarrollado herramientas que realmente no son descubrimientos recientes, pero que a la postre se constituyen en nuevos desarrollos. Uno de ellos es el outsourcing, que prácticamente nació en la IBM como una estrategia ante los nuevos competidores.
Sumada a la globalización económica se presentó a finales de los 80 una recesión económica mundial que obligó a las firmas a establecer la reducción de costos como política de competitividad y eficiencia. Esta coyuntura permitió que la tercerización tomara aun más fuerza, ya que, además de incrementar la especialización, permitía reducir costos.
Definición
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de su negocio
Ya conociendo un poco mejor de dónde surgió el outsourcing, tratemos de comprender cuáles actividades son susceptibles de ser tercerizadas:
Hoy por hoy el outsourcing está muy difundido en el ambiente empresarial, tal vez está situación a dado pie a errores, ya que en muchos casos se han dado en outsourcing operaciones o procesos que en lugar de mejorar el desempeño organizacional lo han empeorado. Esto se debe a que la decisión de tercerizar no se toma con base en un análisis suficiente, sino que se toma con base en el instinto o en experiencias que han tenido otras empresas. Antes de dar una parte de la operación de la compañía en outsourcing se debe adelantar un estudio concienzudo que cuente con la suficiente información en todas las áreas, costos, recursos humanos, management, entorno económico, proveedores,...
Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepción de las que componen su "core business", es decir, la norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o áreas que se consideran como fundamentales en la empresa. Por Ejemplo, Microsoft nunca hará outsourcing de la programación y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero sí lo hará con el servicio de entrega de mercancía.
Hay actividades que generalmente cualquier empresa puede dar en outsourcing como: el manejo de la nómina, la cobranza de cuentas de difícil recuperación y en general los asuntos legales, algunos proceso productivos, investigación de mercados o campañas promocionales y los servicios generales de aseo, comedor o vigilancia.
Las principales ventajas que genera el outsourcing se presentan en la reducción de costos y en el aumento de la calidad como consecuencia de enfocarse en su verdadera competencia. A pesar de presentar grandes ventajas, el outsourcing también tiene inconvenientes, el siguiente caso muestra algunos de ellos:
En los Estados Unidos la Kodak Corporation envió fuera de la empresa sus operaciones de procesamiento de datos, hacia una instalación especial que IBM construyó y maneja para Kodak. Se estiman los ahorros de Kodak (al obtener sus datos de fuente externa) en varios cientos de millones de dólares en la próxima década, fundamentalmente debido a la mayor eficiencia derivada del uso de mejor tecnología, economías de escala, prácticas innovadoras de software y personal más capacitado. También es cierto que Kodak perdió así control sobre los mecanismos de obtención datos, puesto que debe solicitar a IBM cualquier variación o innovación que desee, a la vez que depende de su tercerista en cuanto a tiempos y métodos de implementación.
Debido a la importancia que toma el tercero en el desarrollo del negocio, se debe buscar que el acuerdo de outsourcing traspase las fronteras de la simple subcontratación para entrar en el campo de las alianzas, con ello se asegura un mayor compromiso por parte del contratista, además, si tomamos el caso presentado arriba, la confidencialidad debe ser un punto clave de la tercerización, ya que se le está dando información clave del negocio al tercero.
Concluyendo, aunque el outsourcing tiene mucho que ver con la subcontratación, no sólo es eso, es más bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes nuestras tareas fundamentales.
viernes, 12 de diciembre de 2014
miércoles, 10 de diciembre de 2014
EMPOWERMENT
Empowerment quiere decir potenciacion o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son duenos de su propio trabajo.
En ingles "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espanol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacion" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones mas antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
Empowerment: potenciacion, empoderamiento, apoderamiento. Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingenieria, asi como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estrategica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofia motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la direccion, en cascada y en todos los niveles, estas son:
„h Responsabilidad por areas o rendimientos designados.
„h Control sobre los recursos, sistemas, metodos, equipos.
„h Control sobre las condiciones del trabajo.
„h Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
„h Nuevo esquema de evolucion por logros.
Sintomas de las Empresas Tradicionales
o En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compania.
o Solo se reciben ordenes.
o Su puesto no importa realmente.
o No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
o Usted siempre tiene que quedarse callado.
o Su puesto es diferente a lo que usted es.
o Tiene poco o ningun control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Sintomas de las Empresas Tradicionales
o Trabajo repetitivo y sin importancia.
o Confusion en la gente.
o Falta de confianza.
o Falta de contribucion en las decisiones.
o No se sabe si se trabaja bien.
o Nadie sabe lo que esta sucediendo.
o Poco tiempo para resolver los problemas.
o Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
o Otros resuelven los problemas de uno.
o No se da credito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
o Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Caracteristicas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
o El puesto le pertenece a cada persona.
o La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
o Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
o La gente sabe donde esta parada en cada momento.
o La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
o El puesto es parte de lo que la persona es.
o La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
o Su trabajo es significativo
o Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
o Su rendimiento puede medirse.
o Su trabajo significa un reto y no una carga.
o Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
o Participacion en la toma de decisiones.
o Se escucha lo que dice.
o Saben participar en equipo.
o Se reconocen sus contribuciones.
o Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
o Tienen verdadero apoyo.
.Como integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hara nada. pero si usted espera todo, entonces hara muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
o Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y solidas
o La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
o El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.
.Como crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesion y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad. - Diversidad. - Reto. - Rendimiento Significativo. - Poder para la toma de decisiones. - Cambios en las asignaciones de trabajo. - Atencion a un proyecto hasta que se concluya.
Ademas el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si se esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignarseles sus responsabilidades:
- Mejorar calidad. - Auditoria de calidad. - Seleccion del lider. - Rotacion de puestos. - Organizacion interna. - Planificacion.
Disenar un plan de capacitacion integral, ademas del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tecnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:
- Controlar conflictos. - Resolver Problemas. - Evaluar Diferencias. - Apoyar a sus companeros. - Ayuda en toma de decisiones. - Participar en reuniones.
- Comunicar ideas. - Organizarse.
La capacitacion no se refiere solamente a un "curso", es algo mas. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle dia a dia a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrinsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente el autoestima. - Escuche y responda con empatia. - Pida ayuda y aliente la participacion.
Implantacion.
- Desarrollar vision compartida y promover valores claros y entendibles. - Disenar adecuadamente puestos. - Crear sistemas que apoyen. - Establecer esquemas de comunicacion adecuadas. - Seleccion cuidadosa del personal. - Dar entrenamiento.
"Empowerment significa tambien delegar, sin perder el control, pero control de la situacion no de la gente."
2. Cambio y Empowerment
La mayoria de la gente solo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Paralisis por analisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones: La gente quiere mas informacion. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
.Que se requiere para lograr el cambio? La alta direccion necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo habia hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:
- Decida lo que quiere lograr. - Descubra dentro de esa vision, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. - Entregue lo que prometa y un por ciento mas descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente.
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacion es una cosa, pero el aplicarla de manera permanente es otra cosa. No solamente estamos aprendiendo que la informacion no lo es todo, sino que tambien aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo. "El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno"
Preocupaciones Comunes Los administradores en todos lados estan preocupados acerca de como pueden ayudar a sus organizaciones a:
o Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."
o Ser efectivas en costos.Los consumidores quieren calidad al menor costo.
o Ser rapidos y flexibles. Los negocios que son rapidos en adaptarse tendran exito.
o Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.
"Hoy el lider situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacion predeterminada, sino que facilita un desempeno en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de accion en conjunto"
Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una amenaza, estan listos para aprender y lo gozaran.
3. La Tecnologia del Empowerment
.Cual es el papel de la tecnologia en el proceso de EMPOWERMENT? Si podemos hacer que la informacion se localice en un lugar donde la gente facilmente la pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendra un apoyo muy fuerte que le permitira ser creativo y manejar su area de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
.Por que se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos? Un ambiente abierto, donde no solo se tiene una estacion de trabajo, sino ademas capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
.Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la informacion, de manera que sea util para ellos? Ademas de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. Tambien se debe dar la capacitacion adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinamica, se esta intentado optimizarla, los resultados seran buenos para todos si se disena el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado. Una manera comun de aplicar tecnologia de la informacion en las empresas es descentralizando las funciones del area de sistemas.
Beneficios de los equipos autodirigidos
o Aumento de la Satisfaccion.
o Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
o Mayor compromiso de los empleados.
o Mejor comunicacion entre empleados y gerentes.
o Proceso mas eficiente de toma de decisiones.
o Calidad Mejorada.
o Costos de Operacion Reducidos.
o Una organizacion mas rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar
"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero tambien, se encuentran los principales inhibidores del cambio".
4. Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependia del uso que le dabamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:
- El entendimiento de la psicologia del ser humano. - La manera en que la gente aprende. - El sistema bajo el cual trabaja. - El sistema de medicion usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccion o prestacion de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los producia en primera instancia" "El cambio surge de la motivacion de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice.
El Proceso, el dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administracion es responsable de que esto suceda".
Aplicaciones del Autor
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para disenar el proceso del cambio, desde la alta direccion hasta los trabajadores de linea".
Los secretos de un Empowerment exitoso
.Para que, es necesario el EMPOWERMENT? Es necesario par el exito de los negocios. Este debe ser medido en terminos de satisfaccion al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e historica asi como las estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organizacion no puede abrazar el empowerment de la noche a la manana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacion".
.Por que fracasa el EMPOWERMENT? Aunque algunas companias buscan facultar a su personal a traves del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencion debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de el.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccion del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendran solamente resultados mediocres.
Mis opciones al delegar responsabilidad:
o Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
o Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
o Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
o Hacer uno mismo el trabajo.
Piramide del Poder La piramide del poder se basa en:
- Confianza - Respeto - Permiso para fallar.
Con los siguientes puntos como su estructura:
o Definir responsabilidad.
o Delegar autoridad.
o Definir estandares de desempeno.
o Entrenamiento y desarrollo.
o Brindar informacion y conocimiento.
o Brindar retroalimentacion.
o Reconocimiento.
En ingles "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espanol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacion" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones mas antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
Empowerment: potenciacion, empoderamiento, apoderamiento. Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingenieria, asi como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estrategica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofia motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la direccion, en cascada y en todos los niveles, estas son:
„h Responsabilidad por areas o rendimientos designados.
„h Control sobre los recursos, sistemas, metodos, equipos.
„h Control sobre las condiciones del trabajo.
„h Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
„h Nuevo esquema de evolucion por logros.
Sintomas de las Empresas Tradicionales
o En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compania.
o Solo se reciben ordenes.
o Su puesto no importa realmente.
o No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
o Usted siempre tiene que quedarse callado.
o Su puesto es diferente a lo que usted es.
o Tiene poco o ningun control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Sintomas de las Empresas Tradicionales
o Trabajo repetitivo y sin importancia.
o Confusion en la gente.
o Falta de confianza.
o Falta de contribucion en las decisiones.
o No se sabe si se trabaja bien.
o Nadie sabe lo que esta sucediendo.
o Poco tiempo para resolver los problemas.
o Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
o Otros resuelven los problemas de uno.
o No se da credito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
o Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Caracteristicas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
o El puesto le pertenece a cada persona.
o La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
o Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
o La gente sabe donde esta parada en cada momento.
o La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
o El puesto es parte de lo que la persona es.
o La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
o Su trabajo es significativo
o Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
o Su rendimiento puede medirse.
o Su trabajo significa un reto y no una carga.
o Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
o Participacion en la toma de decisiones.
o Se escucha lo que dice.
o Saben participar en equipo.
o Se reconocen sus contribuciones.
o Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
o Tienen verdadero apoyo.
.Como integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hara nada. pero si usted espera todo, entonces hara muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
o Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y solidas
o La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
o El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.
.Como crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesion y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad. - Diversidad. - Reto. - Rendimiento Significativo. - Poder para la toma de decisiones. - Cambios en las asignaciones de trabajo. - Atencion a un proyecto hasta que se concluya.
Ademas el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si se esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignarseles sus responsabilidades:
- Mejorar calidad. - Auditoria de calidad. - Seleccion del lider. - Rotacion de puestos. - Organizacion interna. - Planificacion.
Disenar un plan de capacitacion integral, ademas del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tecnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:
- Controlar conflictos. - Resolver Problemas. - Evaluar Diferencias. - Apoyar a sus companeros. - Ayuda en toma de decisiones. - Participar en reuniones.
- Comunicar ideas. - Organizarse.
La capacitacion no se refiere solamente a un "curso", es algo mas. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle dia a dia a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrinsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente el autoestima. - Escuche y responda con empatia. - Pida ayuda y aliente la participacion.
Implantacion.
- Desarrollar vision compartida y promover valores claros y entendibles. - Disenar adecuadamente puestos. - Crear sistemas que apoyen. - Establecer esquemas de comunicacion adecuadas. - Seleccion cuidadosa del personal. - Dar entrenamiento.
"Empowerment significa tambien delegar, sin perder el control, pero control de la situacion no de la gente."
2. Cambio y Empowerment
La mayoria de la gente solo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Paralisis por analisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones: La gente quiere mas informacion. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
.Que se requiere para lograr el cambio? La alta direccion necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo habia hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:
- Decida lo que quiere lograr. - Descubra dentro de esa vision, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. - Entregue lo que prometa y un por ciento mas descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente.
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacion es una cosa, pero el aplicarla de manera permanente es otra cosa. No solamente estamos aprendiendo que la informacion no lo es todo, sino que tambien aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo. "El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno"
Preocupaciones Comunes Los administradores en todos lados estan preocupados acerca de como pueden ayudar a sus organizaciones a:
o Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."
o Ser efectivas en costos.Los consumidores quieren calidad al menor costo.
o Ser rapidos y flexibles. Los negocios que son rapidos en adaptarse tendran exito.
o Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.
"Hoy el lider situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacion predeterminada, sino que facilita un desempeno en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de accion en conjunto"
Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una amenaza, estan listos para aprender y lo gozaran.
3. La Tecnologia del Empowerment
.Cual es el papel de la tecnologia en el proceso de EMPOWERMENT? Si podemos hacer que la informacion se localice en un lugar donde la gente facilmente la pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendra un apoyo muy fuerte que le permitira ser creativo y manejar su area de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
.Por que se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos? Un ambiente abierto, donde no solo se tiene una estacion de trabajo, sino ademas capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
.Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la informacion, de manera que sea util para ellos? Ademas de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. Tambien se debe dar la capacitacion adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinamica, se esta intentado optimizarla, los resultados seran buenos para todos si se disena el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado. Una manera comun de aplicar tecnologia de la informacion en las empresas es descentralizando las funciones del area de sistemas.
Beneficios de los equipos autodirigidos
o Aumento de la Satisfaccion.
o Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
o Mayor compromiso de los empleados.
o Mejor comunicacion entre empleados y gerentes.
o Proceso mas eficiente de toma de decisiones.
o Calidad Mejorada.
o Costos de Operacion Reducidos.
o Una organizacion mas rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar
"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero tambien, se encuentran los principales inhibidores del cambio".
4. Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependia del uso que le dabamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:
- El entendimiento de la psicologia del ser humano. - La manera en que la gente aprende. - El sistema bajo el cual trabaja. - El sistema de medicion usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccion o prestacion de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los producia en primera instancia" "El cambio surge de la motivacion de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice.
El Proceso, el dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administracion es responsable de que esto suceda".
Aplicaciones del Autor
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para disenar el proceso del cambio, desde la alta direccion hasta los trabajadores de linea".
Los secretos de un Empowerment exitoso
.Para que, es necesario el EMPOWERMENT? Es necesario par el exito de los negocios. Este debe ser medido en terminos de satisfaccion al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e historica asi como las estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organizacion no puede abrazar el empowerment de la noche a la manana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacion".
.Por que fracasa el EMPOWERMENT? Aunque algunas companias buscan facultar a su personal a traves del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencion debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de el.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccion del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendran solamente resultados mediocres.
Mis opciones al delegar responsabilidad:
o Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
o Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
o Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
o Hacer uno mismo el trabajo.
Piramide del Poder La piramide del poder se basa en:
- Confianza - Respeto - Permiso para fallar.
Con los siguientes puntos como su estructura:
o Definir responsabilidad.
o Delegar autoridad.
o Definir estandares de desempeno.
o Entrenamiento y desarrollo.
o Brindar informacion y conocimiento.
o Brindar retroalimentacion.
o Reconocimiento.
MERCADEO
MERCADEO
Estudio de Mercado:
Sirve para
determinar los deseos y necesidades de potenciales clientes o consumidores de
un producto o servicio con potencial de negocio Un estudio de mercado abarca
cuatro etapas:
1.
Análisis
de la Demanda
2.
Análisis
de la oferta
3.
Análisis
de los precios
4.
Análisis
de los canales de distribución
Ciclo de Vida de un producto:
1.
Introducción
o lanzamiento
2.
Crecimiento
3.
Madurez
4.
Declinación
Mezcla de Mercadeo:
Por medio
de las estrategias de Mercadeo podemos encontrar una guía que nos ayude a
cumplir los objetivos del marketing. El
cumplimiento de dichos objetivos va a depender de cómo se maneje su mezcla de
marketing. La cual debe contemplar
cuatro áreas Importantes:
1.
Producto
2.
Promoción
3.
Distribución
4.
Precio
Producto:
Se debe describir como se
diferencia el producto del de la competencia,
Enumerar las características, estilos diferentes, garantías de duración,
en si todo aquellos que le de un plus al producto.
Promoción:
Describir como se informara sobre
los principales beneficios tanto del producto como la marca, la cual debe
distinguirse de la competencia, Se harán acuerdos especiales, cupones de
descuento, atados, publicidad? Que medios? Radio, televisión, prensa, que tipo
de mensaje? Largo o un recordatorio breve.
Distribución:
Describir como incrementaremos la
cobertura de mercado, Cubriremos todo el mercado? Utilizaremos una exposición
selectiva o un minorista masivo? Tendremos nuestra propia fuerza de ventas?
Precio:
Debemos describir la Razones por
las cuales se fijan los precios mediante el sistema de costos más recargo o según la demanda. Explicar las razones para pactar acuerdos,
descuentos o niveles de comisión especiales y su efecto en el volumen de ventas
y utilidades.
Penetración de Mercado
Estrategia
de marketing que trata de incrementar la participación de mercado entre los
clientes actuales. Normalmente, cuando el índice de penetración de mercado es
alto, los márgenes caen y comienza la competencia en precios. Las empresas
también deben comparar su participación de mercado real con su participación de
mercado potencial.
El
resultado de esta comparación se denomina índice de penetración de la empresa.
Si éste es bajo, significa que la empresa puede aumentar su participación de
mercado considerablemente. Los factores
subyacentes que la limitan podrían ser: poca relevancia de marca, poca
disponibilidad de marca, beneficios deficientes y precio demasiado elevado.
Las
empresas deben calcular cómo podrían incrementar su participación de mercado
invirtiendo en eliminar los posibles errores para ver qué inversiones
generarían la mayor mejora en el índice de penetración. Es importante recordar
que la función de demanda del mercado no es una imagen de la demanda en el
tiempo, sino que lo que muestra la curva, más bien, son diferentes
combinaciones entre los pronósticos de demanda asociados con posibles gastos
del sector en actividades de marketing, durante un periodo determinado.
Una causa
principal es la incompatibilidad de objetivos. Por ejemplo, tal vez el
fabricante intente lograr una rápida penetración de mercado a través de una
política de precios bajos, mientras que los vendedores, por su parte, prefieren
trabajar con márgenes más altos y obtener rentabilidad a corto plazo. En
ocasiones, el conflicto tiene lugar por no haber definido claramente los
derechos y obligaciones. En la
penetración del mercado buscamos quitarle clientes a la competencia mediante
una mejor publicidad, mayor distribución, reducciones de precio, nuevos
envases, etc.
La estrategia
para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que
corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo
mayor para la comercialización. La
penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el
gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o
reforzar las actividades publicitarias.
Liderazgo en Costos:
Es ser el productor de
menor costo en su sector industrial. Busca que una empresa tenga el costo más
bajo en diseñar, producir y entregar un producto respecto de sus competidores;
con el fin de lograr márgenes superiores y un mejor desempeño.
Según Michael Porter la Estrategia de liderazgo en costos es ser el productor de menor costo en su sector industrial. Esto
puede lograrse buscando economías de escala (a través de la tecnología, por
ejemplo) o mediante el acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos genera beneficios directos para la empresa: eficiencia
elevada, gastos generales bajos, prestaciones limitadas, intolerancia al
desperdicio, revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, recompensas
vinculadas a la concentración de costos y una extensa participación de los
empleados en los intentos por controlar los costos.
Liderazgo
en Ventas:
Son los que
marcan los objetivos, anima al empleado involucrase al crecimiento de la
empresa, generando utilidades. El vendedor líder aprender a centrarse en las
personas, en los resultados, en la lógica e ideas. Cada estilo tiene su propio método de trabajo
y de procesar la información, así aprovecha a maximizar los resultados,
preparándose en cada entilo existente.
Liderazgo en Enfoque:
Se enfoca en un nicho o
segmento de mercado. Busca que una empresa ponga su
atención a un grupo específico de compradores, segmento de línea de productos,
o área geográfica. Por tanto, el nicho se puede definir por exclusividad
geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por
atributos especiales del producto que sólo atraerán a los miembros del nicho. Las
estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no
intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.
Liderazgo
en Diferenciación:
Se trata de crearle al producto o servicio un atributo que sea
percibido en toda la industria como único. Busca que
una empresa sea capaz de proveer un beneficio único que el cliente cree
importante y está dispuesto a pagarle, con el fin de lograr márgenes superiores
y un mejor desempeño. Por tanto, se orienta a ofrecer productos que son
percibidos a lo largo de la industria como únicos en su género, por lo que
Altos precios pueden ser cargados a ese valor. Para hacerlo,
la empresa selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector
industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas
necesidades. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el
enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros
factores.
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