DEFINICIÓN DE COSTOS

El costo se define como el valor sacrificado para adquirir bienes o servicios mediante la reducción de activos o al incurrir en pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios.

Contabilidad de costos

La información requerida por la empresa se puede encontrar en el conjunto de operaciones diarias, expresada de una forma clara en la contabilidad de costos, de la cual se desprende la evaluación de la gestión administrativa y gerencial convirtiéndose en una herramienta fundamental para la consolidación de las entidades.

1. Elementos de un producto:

Los elementos de costo de un producto o sus componentes son los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación, esta clasificación suministra la información necesaria para la medición del ingreso y la fijación del precio del producto.

▪ Materiales: Son los principales recursos que se usan en la producción; estos se transforman en bienes terminados con la ayuda de la mano de obra y los costos indirectos de fabricación.

∙ Materiales Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de un producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal costo de materiales en la elaboración de un producto. (MD)

∙ Materiales Indirectos: Son los que están involucrados en la elaboración de un producto, pero tienen una relevancia relativa frente a los directos. (MI)

▪ Mano de obra: Es el esfuerzo físico o mental empleado para la elaboración de un producto.

∙ Mano de Obra Directa: Es aquella directamente involucrada en la fabricación de un producto terminado que puede asociarse con este con facilidad y que tiene gran costo en la elaboración. (MOD)

∙ Mano de Obra Indirecta: Es aquella que no tiene un costo significativo en el momento de la producción del producto. (MOI)

▪ Costos Indirectos de Fabricación (CIF):  Son todos aquellos costos que se acumulan de los materiales y la mano de obra indirectos mas todos los incurridos en la producción pero que en el momento de obtener el costo del producto terminado no son fácilmente identificables de forma directa con el mismo. 

2. Relación con la producción

Esto esta íntimamente relacionado con los elementos del costo de un producto y con los principales objetivos de la planeación y el control. Las dos categorías, con base en su relación con la producción son:

▪ Costos primos: Son todos los materiales directos y la mano de obra directa de la producción.

Costos primos= MD + MOD 

▪ Costos de conversión: Son los relacionados con la transformación de los materiales directos en productos terminados, o sea la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.

Costos de conversión= MOD + CIF

3. Relación con el volumen
Los costos varían de acuerdo con los cambios en el volumen de producción, este se enmarca en casi todos los aspectos del costeo de un producto, estos se clasifican en:

▪ Costos variables: Son aquellos en los que el costo total cambia en proporción directa a los cambios en el volumen, en tanto que el costo unitario permanece constante.

▪ Costos fijos: Son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante mientras que el costo fijo unitario varía con la producción. 

▪ Costos mixtos: Estos tienen la característica de ser fijos y variables, existen dos tipos:

∙ Costos Semivariables: La parte fija del costo semivariable representa un cargo mínimo, siendo la parte variable la que adquiere un mayor peso dentro del costeo del producto.

∙ Costos Escalonados: La parte de los costos escalonados cambia a diferentes niveles de producción puesto que estos son adquiridos en su totalidad por el volumen.

Comentario: De la relación entre el costo y el volumen de producción se puede decir que: 

1. Los costos variables cambian en proporción al volumen.
2. Los costos variables por unidad permanecen constantes cuando se modifica el volumen.
3. Los costos fijos totales permanecen constantes cuando se varía el volumen.
4. Los costos fijos por unidad aumentan cuando el volumen disminuye y vice - versa.

La información acerca de los diversos tipos de costos y sus patrones de comportamiento es vital para la toma de decisiones de los administradores.

4. Capacidad para asociar los costos

Un costo puede considerarse directo o indirecto según la capacidad que tenga la gerencia para asociarlo en forma específica a ordenes o departamentos, se clasifican en:

▪ Costos directos: Son aquellos que la gerencia es capaz de asociar con los artículos o áreas específicos. Los materiales y la mano de obra directa son los ejemplos más claros.

▪ Costos indirectos: Son aquellos comunes a muchos artículos y por tanto no son directamente asociables a ningún artículo o área. Usualmente, los costos indirectos se cargan a los artículos o áreas con base en técnicas de asignación.

5. Departamento donde se incurrió en los costos

Un departamento es la principal división funcional de una empresa. El costeo por departamentos ayuda a la gerencia a controlar los costos indirectos y a medir el ingreso. en las empresas manufactureras se encuentran los siguientes tipos de departamentos:

▪ Departamentos de producción: Estos contribuyen directamente a la producción de un artículo e incluyen los departamentos donde tienen lugar los procesos de conversión o de elaboración. Comprende las operaciones manuales y mecánicas realizadas directamente sobre el producto.

▪ Departamentos de servicios: Son aquellos que no están directamente relacionados con la producción de un artículo. Su función consiste en suministrar servicios a otros departamentos. Los costos de estos departamentos por lo general se asignan a los departamentos de producción.

6. Actividades realizadas:

Los costos clasificados por función se acumulan según la actividad realizada. Según la actividad los costos se dividen en:

▪ Costos de manufactura: Estos se relacionan con la producción de un artículo. Los costos de manufactura son la suma de los materiales directos, de la mano de obra directa y de los costos indirectos de fabricación.

▪ Costos de mercadeo: Se incurren en la promoción y venta de un producto o servicio.

▪ Costos administrativos: Se incurren en la dirección, control y operación de una compañía e incluyen el pago de salarios a la gerencia y al staff.

▪ Costos financieros: Estos se relacionan con la obtención de fondos para la operación de la empresa. Incluyen el costo de los intereses que la compañía debe pagar por los prestamos, así como el costo de otorgar crédito a clientes.

7. Período en que los costos se cargan al ingreso

En este caso se tiene que algunos costos se registran primero como activos (Gasto de capital) y luego se deducen (Se cargan como un gasto) a medida que expiran. Otros costos se registran inicialmente como gastos (Gastos de operación). 

La clasificación de los costos en categorías con respecto a los periodos que benefician, ayuda a la gerencia en la medición del ingreso, en la preparación de estados financieros y en la asociación de los gastos con los ingresos en el periodo apropiado. Se divide en:

▪ Costos del producto: Son los que se identifican directa e indirectamente con el producto. Estos costos no suministran ningún beneficio hasta que se venda el producto y por consiguiente se inventarían hasta la terminación del producto. Cuando se venden los productos, sus costos totales se registran como un gasto denominado costo de los bienes vendidos. 

▪ Costos del período: Estos no están directa ni indirectamente relacionados con el producto. Los costos del periodo se cancelan inmediatamente, puesto que no puede determinarse ninguna relación entre el costo y el ingreso.

8. Relación con la plantación, el control y la toma de decisiones

Estos costos ayudan a la gerencia y a los administradores en las funciones de planeación, control y toma de decisiones. Entre estos costos se pueden destacar:

▪ Costos estándares y costos presupuestados.
▪ Costos controlables y no controlables.
▪ Costos fijos comprometidos y costos fijos discrecionales.
▪ Costos relevantes y costos irrelevantes.
▪ Costos diferenciales.
▪ Costos de oportunidad.
▪ Costos de cierre de planta.

Generadores de Costos

Es la variable que origina o genera un costo en un periodo determinado de tiempo.

FINANZA

El arte y la ciencia de administrar el dinero.

OUTPLACEMENT

Outplacement: Orientación y reinserción laboral

El libre comercio mundial y la competitividad en la era de la globalización, las crisis económicas, las privatizaciones, las fusiones de las empresas, son algunos de los generadores de Outplacement.

El Outplacement consiste en dar una asesoría en el proceso de desligamiento de la organización de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional, orientar a las personas sobre cómo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa.
Debido a que cada experiencia es individual y cada situación es diferente, el programa de trabajo tiene una fuerte orientación personalizada, a través de un paquete de herramientas (tanto técnicas como psicológicas) que le ayudan a superar y a enfrentar la separación laboral, con una visión optimista de su propio futuro.

Objetivos del Outplacement
Asesorar y brindar apoyo psicológico individual destinado a superar la situación de crisis que implica la desvinculación.

Proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular las principales habilidades con las que cuenta la persona.

Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definición de objetivos personales, así como diseñar una estrategia para alcanzarlos, acorde a su situación y a la del mercado actual. Entrenamiento específico para establecer redes de contacto, construcción de currículum vitae ejecutivo, manejo de entrevistas de selección, canales de accesos al mercado, etc. Beneficios del Outplacement para el Colaborador

 Brinda asesoría y direccionamiento para sus futuras actividades, sean estas laborables o empresariales, por medio de un equipo de profesionales que brindan asesoramiento al mercado laboral con relación a los aspectos legales y jurídicos, económicos y de recursos humanos.

 Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el que está inmerso.

 Permite identificar sus fortalezas y los aspectos a mejorar, competencias, habilidades y estilo personal, para enfrentar con éxito los nuevos desafíos
.
 Otorga la posibilidad de proveerse de informaciones beneficiosas sobre el mercado laboral, específicamente por especialidad, segmentos de industria, niveles de remuneración, etc.

 Evidencia las informaciones de las posibilidades del mercado, para poder planificar su marketing personal y realizar una campaña de búsqueda activa, con eficacia. Por ejemplo: Optimizar las posibilidades a la hora de presentar su candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigación de mercado).
Beneficios del Outplacement para el Cliente

 Asesoría en el proceso de desligamiento de sus colaboradores, reduciendo el conflicto emocional.

 La desvinculación es percibida por el afectado como un desafío y una nueva oportunidad, mas que un quiebre.

 El participante queda agradecido con la organización y sus autoridades por la preocupación demostrada, con relación a su futuro.

 Se re-encuentra personal, profesional y empresarialmente, alcanzando motivación y optimismo sobre su propio futuro.

 Ayuda a los demás colaboradores a percibir bienestar y seguridad de parte de la organización con respecto a su persona.

 Desarrolla en forma completa la gestión de los recursos humanos.

 Influye positivamente en su entorno y comunidad

Definición El “outplacement” o “reorientación laboral”, es una práctica que originariamente nace en Estados Unidos, centrada en el asesoramiento en la presentación del Currículum Vitae (CV) y en el entrenamiento en las técnicas de entrevista, sin atender a las repercusiones psicológicas que el despido tiene para cada individuo en particular (Martínez, B, 1999). Esta herramienta fue creada por los psicólogos John Drake y Jerry Beam, junto con la empresa consultora DBM en 1967. Con esta estrategia se acompaña a las empresas que se encuentran en proceso de fusión, adquisición ó consolidación y donde, para soportar los nuevos direccionamientos estratégicos sea necesario realizar cambios en la estructura organizacional (Mera, S. 2004).

El “outplacement” es el conjunto de técnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones o reestructuraciones, se debe prescindir de una parte del personal, por tanto este es un programa que trata de reorientar a estas personas para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea afectada su reputación en el mercado de trabajo ni en su vida familiar (Barrero, N. 2007). El “outplacement” también puede verse como la desvinculación programada o asistida y el proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas que están a punto de abandonar la empresa o ser transferidas a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, con un nivel de condiciones similares a las de su anterior puesto, en el menor tiempo posible (Grados, J.). Actualmente los programas de “outplacement” no sólo consideran al trabajador despedido y cesante para, sino que también consideran la orientación y reorientación de la carrera de los profesionales que buscan otra opción en su vida laboral. Esta actividad se ha profesionalizado tanto que equipos multidisciplinarios se hacen cargo de estos programas (ver “coaching” o “mentoring”) (Amador, E. y Rosebaum, C. 2003).

Comunazgo, fin de la era del líder individual

Comunazgo, fin de la era del líder individual 

Yesid Barrera

Para concluir el tema sobre la incapacidad del modelo de administración en el que opera la mayor parte de las empresas, me permito señalar algunas sugerencias a incorporar en las discusiones de juntas directivas y comités de desarrollo, y atreverse a cambiar con una propuesta de mejora sustancial para el 2011.

 Los empresarios de comunazgo —entendidos como aquellos que abandonan la idea de seguir preparando líderes individuales en sus organizaciones y se animan a revolucionar el negocio desde lo administrativo— tienen las siguientes mejoras en las que creen, implementan y promocionan:

1. La selección de su personal ejecutivo se convierte en el mayor reto, y por sobre los títulos y grados académicos de los candidatos se encuentra el análisis de la pasión por la vida, sus retos y sueños, el manejo emocional y la creencia en sí mismo. Rechazando de tajo a los conformistas y aquellos con complejos de superioridad.

2. No se contratan jefes, supervisores o controladores, se integran personas que traen un conocimiento, lo desean compartir, y lo colocan al servicio de los equipos de trabajo, donde cada uno se somete a una filosofía y valores institucionales.

3. Se respeta la diferencia como eje creador de la innovación y la fuerza de equipo, es una máxima de libertad en las organizaciones de comunazgo, teniendo como orientador, el debate transparente, directo y respetuoso.

4. No existe información restringida o reservada. Una vez que el candidato se convierte en colaborador tiene acceso a todos los registros, por un principio básico y de alta prioridad, se trabaja en confianza y si existe algo que sancionar en este tipo de empresas, es la deslealtad.

5. Los colaboradores tienen como prerrequisito disfrutar lo que hacen, dignificarse como personas, para que lo laboral mejore su calidad de vida, el salario no es lo más importante. Su salud, familia y futuro son los principales retos del contrato entre el colaborador y empresa.

6. En comunazgo, las empresas no encuentran sus principales discusiones en definir el precio del producto o servicio, el foco de atención primario está en definir el precio de su talento humano, lo cuidan y conservan. 

7. La tecnología es indispensable y se invierte, pero la misma debe estar al servicio del talento humano y no al contrario. Comunazgo es empresa de humanos, no de máquinas. 

8. Comunazgo no domestica personas, no aplica sistemas de castigos y recompensas, el modelo es de autogestión y resultados, todo lo otro es vanidad.

Sin ser una respuesta fácil, trataré de integrar en un grupo de comentarios las características obligantes que debe tener una persona que aspira a convertirse en líder, no por su propia decisión, sino por el consenso del grupo con el que trabaja y colabora; allí está la primera y gran diferencia que abordamos en Comunazgo: usted no es líder por su propia decisión, lo es por sus actos, por su ejemplo y por la mirada y aprobación de aquellos con los que trabaja. Acabemos con el paradigma de los que creen o se autoproclaman líderes, el título que pueden recibir es jefe, supervisor o director, pero líder implica un concepto mucho más amplio que el otorgado por una empresa. Para llegar a ese peldaño debemos revisar algunas de las cualidades que debe poseer un personaje de estos. 

La clasificación que hago a continuación no presenta un orden especial:

1) Comunicación: el porcentaje más alto de dificultades en los equipos se debe a una mala comunicación. Cuando busque un nuevo gerente o director verifique su forma de comunicar, atrás quedaron las pruebas únicas que miden inteligencia o habilidades matemáticas. Hoy hablamos con la persona, no de cualquier tema, de nuestros problemas, su visión y forma de resolver, mientras tanto evaluamos su forma de comunicar. 

2) Visionario y con iniciativa: estas dos cualidades son indispensables en un líder para marcar los territorios a futuro y paralelamente promover la ejecución, a esto le llamamos gente estratega, piensa a largo plazo y garantiza que lo diseñado se convierta en realidad. 

3) Disciplina: talvez una de las más difíciles de conseguir, ese hábito que marca la diferencia entre unos y otros. Los japoneses señalan que no se trata de ser más inteligentes, la cuestión es ser disciplinados y punto. La disciplina en un equipo permite que se honre la palabra, lo que se dice, se hace; el resto es “carpintería”. 

4) Energía: como bien lo expresa Jack Welch, el líder debe tener energía y a la vez ser capaz de irradiarla a otros, y se consolida cuando energiza a quienes se encuentran a su alrededor. Un líder no vive de la venta de frases o discursos, debe ser un actor directo a través del ejemplo. 

Por ello acude a lo más propio, que es su energía, la traslada a otros para que la sigan reproduciendo y genera poder en todos los niveles de la organización. Terminemos con otro paradigma en la organización, el hecho de que aquel que tiene más información es más poderoso, pues eso mata cualquier equipo y nos convierte en roba datos, alimentando una que otra neurona, que finalmente morirá en ese intento. 

5) Manejo de conflictos, uno de los aspectos de mayor dificultad en los grupos de trabajo es la imposibilidad de entender que somos diferentes en físico y pensamiento y que frente a ello los ejecutivos deben desarrollar habilidades para trabajar y enaltecer la diferencia y darle un tratamiento a los problemas que son lo más natural en los equipos, se hace necesario que la gente se diga las cosas en la cara y con respeto y no enrede el problema y esconda sus miedos en correos electrónicos y chismes de pasillo que lo único que logra es darle ventajas a la competencia y destruir la confianza interna. 

6) Servicio. Un aspecto clave puntual y diferenciador de un líder es su disposición a servir, esa impactante cualidad de los seres humanos que entienden que la principal tarea de un integrante de un equipo es servir, entregar, dar para posteriormente recibir. Un líder que es auténtico en servir y apoyar a otros rompe con una tradición todavía latente en algunos grupos, de servilismo y burocracia, trámites, formatos, plantillas, un procedimiento detrás de otro y, por supuesto, correos para dejar constancia de quién es el inepto, cuando usted decide servir mata esas enfermedades y aviva la organización, donde solo se hace lo estrictamente necesario para hacer efectiva la estructura. 

7) Compromiso. Algunos llamados líderes tienen un halo muy especial que los protege de equivocaciones, incumplimientos, atrasos y, en general, de todo aquello que sale mal, son expertos en localizar culpables y aplicar la sanción que enmienda su incompetencia de liderar el proceso y
de asumir la responsabilidad que le corresponde como líder e integrante de un equipo. Un líder comprometido es aquel que se involucra, que se sube al camión cada cierto tiempo para conocer la acción de cerca, que visita clientes, que se junta con los colegas en la planta, laboratorio o taller, que colorea, de vez en cuando, su traje y el lienzo de la organización con pintura de la realidad que vive el resto del equipo. Un líder real es aquel que enaltece los buenos resultados, los disfruta y se enorgullece de los mismos, pero cuando las noticias no traen números negros, asume su responsabilidad, no huye a buscar su escritorio para elaborar una estadística que lo libera de la responsabilidad, la claridad moral de un líder está cuando señala las equivocaciones cometidas en el procesos y los posibles errores del equipo, donde él es parte. 

8) Un ingrediente final es la obligación que tiene de saber leer las diferentes situaciones y descubrir las oportunidades que traen, en especial cuando se pasa por momentos difíciles, lo que requiere una actitud positiva. Un líder tiene esa capacidad de estar en medio de la tormenta, analizando qué puede hacer con el agua como recurso y no solo mojándose, observando cómo atrapar el rayo amenazante para utilizar esa energía y no solo buscando cómo huir para protegerse, el líder positivo siempre puede ver en la oscuridad. Hasta la próxima. Incluimos en el presente artículo a manera de resumen, otras características de ese líder que sin complejos lleva las organizaciones por un sendero diferente, un poco extraño para algunos, pero consolidándose por los resultados que ofrece. Los resultados en las organizaciones de Comunazgo tienen un componente estratégico; cuando hablan de resultados no se refieren exclusivamente a los estados de pérdidas y ganancias. Comunazgo incluye: la preocupación por un mejor estado de salud corporal, apoyo para conseguir equilibrios emocionales y mentales de toda su gente, y una disposición natural por las familias de quienes se encuentran vinculados.

Comunazgo abarata la inversión en costosas y blindadas oficinas que tienen elevadas paredes para conservar información, pues al mejorar los niveles de confianza, se abren los espacios y las personas trabajan mejor, la comunicación es más directa y real, se liquida gran parte de la burocracia que genera el chat, correo electrónico o la “reunionitis” y se enaltece la palabra y su valor, con miradas a los ojos, dejando de lado una serie de íconos con caritas en muchos casos engañosas, pues el que coloca una sonriente, no necesariamente se está sintiendo así. Comunazgo alerta sobre el peligro de no saber usar la tecnología en las organizaciones de hoy, colocando una herramienta tan valiosa en contra y no a favor. Comunazgo, como cualquier otra propuesta, tendrá entusiastas y decididos gerentes, directores y presidentes que desean acompañar los esfuerzos del capital, con un modelo de gestión que toma compromiso de todos y no de unos cuantos. Comunazgo también tiene una serie de detractores y los hemos encontrado en nuestro ejercicio de consultoría. 

Hemos señalado en el libro dicha gama de ejecutivos que, amparados en un modelo atrasado que da poder, jerarquía y un único liderazgo para él o ella, prefieran matar la propuesta en su propia decisión de no admitirlo como fórmula posible ni experimental. Dentro de las características de los líderes de Comunazgo señalamos que es necesario asumir la responsabilidad que implica ese momento, circunstancia o vivencia. Comunazgo no considera al líder desde la posición o la jerarquía, lo ubica en todos los lugares de la empresa y por eso deja de ser exclusivo y se vuelve natural en la organización. Para hacer realidad la propuesta se necesita carácter, ese componente que nos facilita hacer lo que consideramos apropiado, proponiendo un esfuerzo individual consciente y verificable, un beneficio grupal amparado en resultados. Hasta la próxima.

Diferencia entre Mentoring y Coaching

Diferencia entre Mentoring y Coaching
Con relación a este tema se plantea en la Harvard Business Essentials (2005), que la diferencia fundamental entre Mentoring y Coaching se basa en que este último, está relacionado con el trabajo que el cochaee realiza, y, el primero con su carrera profesional. Para apoyar esta afirmación es necesario revisar los alcances de cada uno de los aspectos involucrados. Partiendo de la definición de Coaching como un proceso interactivo mediante el cual, jefes y supervisores tratan de solucionar problemas de rendimiento o desarrollar capacidades de los empleados. El proceso se basa en la colaboración y está formado por tres componentes: ayuda técnica, apoyo personal y reto individual. Estos tres elementos están unidos por vínculo emocional, entre las personas involucradas. En este proceso la valoración de resultados a menudo revela oportunidades de entrenamiento. Éste generalmente se logra a través de un proceso de cuatro pasos: Observación, discusión, entrenamiento activo y seguimiento.
Por otra parte, se afirma que un mentor es una persona que ayuda a otra a experimentar un crecimiento personal a través del aprendizaje. Mentoring, es el ofrecimiento de consejos, formación o guía que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de la otra.

El mentoring pretende apoyar el desarrollo personal mediante funciones profesionales y psicosociales. Las funciones profesionales implican patrocinio, entrenamiento, protección, exposición y desafío; se trata de actividades muy relacionadas con la actividad en el trabajo. Por otro lado, las funciones psicosociales se ocupan del ser interior de la persona objeto de las acciones del mentor: su forma de comportarse, los valores del lugar de trabajo, los dilemas personales y el sentimiento de aceptación por parte del grupo. No se limita al desarrollo de un escaso conjunto de habilidades o comportamiento, sino que se ocupa de toda la persona y de su carrera profesional.
De lo antes planteado se concluye, que el alcance del mentoring es ampliamente más grande que el coaching, que es, en sí, un subgrupo del mentoring.

A continuación se presenta un cuadro resumen con las principales diferencias entre Mentoring y Coaching.

Coaching Principales Objetivos

Apoyar y guiar el crecimiento del protegido.
Funciones: Lo principal es escuchar, proporcionar un modelo a seguir y hacer sugerencias y conexiones. Atención: Problemas inmediatos y oportunidades de aprendizaje.
Mentoring Principales Objetivos
Corregir un comportamiento inadecuado, mejorar el rendimiento e impartir habilidades que el empleado necesita para aceptar nuevas responsabilidades.
Funciones: Destacan las instrucciones sobre lo que hay que hacer seguidas de Feedback. Atención: Desarrollo a largo plazo de la carrera profesional

Coaching y Mentoring: definición, diferencia y similitudes

Son dos conceptos que aluden a procesos distintos.

Aunque la diferencia es solo de grado.

El Mentoring, es el proceso en el cual un mentor (“maestro”) contribuye con un mentee(¿?) o mentorizado(¿?) (“aprendiz”) para que éste desarrolle todas sus potencialidades: físicas, sicológicas, sociales, laborales, etcétera. En el portal de la Universidad de Deusto (España), se nos recuerda que: “El mentoring debe su nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo íntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente.”

El Coaching, es el proceso en el cual un coach (“maestro”) contribuye con un coachee (“aprendiz”) para que éste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente las de naturaleza profesional. Por ello es que ahora se habla de coaching ejecutivo o coaching empresarial, por ejemplo.
Entonces, todo mentor es un coach, pero no todo coach es un mentor.
Hay quienes prefieren no hacer distingo y, abarcándolo todo, solo hablan de coaching. Pero como no pueden negar la diferencia de grado han creado la expresión coaching ontológico, en reemplazo de mentoring.

Entre otras cosas, tienen en común lo siguiente:

 El “aprendiz” no recibe el conocimiento, lo descubre
 El “maestro” no enseña, es un facilitador
 El “aprendiz” reconoce y respeta la sapiencia del “maestro”
 El “maestro” sabe y acepta que “el aprendiz” lo puede superar